Instytucje rutynowo zatwierdzają uczestnictwo, zanim stworzą warunki, które czynią to uczestnictwo możliwym. Decyzja o zatrudnieniu zostaje sfinalizowana, ustala się datę rozpoczęcia pracy, a pracownik stawia się, by odkryć, że materiały, systemy i udogodnienia wymagane do pełnienia tej roli nigdy nie zostały przygotowane. Organizacja upoważniła kogoś do uczestnictwa w pracy, której jeszcze nie uczyniła możliwą do uczestniczenia. To nie jest uchybienie administracyjne. To niepowodzenie w zarządzaniu, i jest to to samo niepowodzenie, które występuje, gdy organizacja zatwierdza wdrożenie systemu sztucznej inteligencji, zanim ustanowi struktury nadzoru, testowania i odpowiedzialności, które uczyniłyby to wdrożenie uzasadnionym.
Wdrażanie pracownika jest użytecznym przykładem, ponieważ niepowodzenie jest widoczne w krótkim horyzoncie czasowym, a koszty łatwo prześledzić. Rozważmy sekwencję, która powtarza się w różnych sektorach. Dział zatrudnia pracownika z niepełnosprawnością. Materiały szkoleniowe nie zostały przygotowane w dostępnych formatach. To, co zaplanowano jako uporządkowaną dwutygodniową orientację, wydłuża się ponad miesiąc. Instrukcje są przekazywane niespójnie, ponieważ dział projektuje rozwiązania dostępności po przybyciu pracownika, a nie przed nim. Pracownik spędza pierwsze tygodnie pracy na identyfikowaniu brakujących materiałów, wyjaśnianiu, dlaczego standardowe procesy nie działają, i konstruowaniu planu dostępności, który powinna była dostarczyć instytucja. Produktywność jest opóźniona, a opóźnienie zostaje zapisane na konto jednostki, a nie procesu, który je spowodował.
Znaczenie tego wzorca nie polega na tym, że jest niewygodny. Polega na tym, że stanowi strukturalne wykluczenie w ramach formalnie inkluzyjnego aktu. Organizacja zatrudniła pracownika. Spełniła widoczny obowiązek. Mimo to pracownik pozostaje funkcjonalnie wykluczony, ponieważ instytucja potraktowała zatrudnienie jako punkt końcowy kwestii dostępności, a nie moment, w którym kwestia ta staje się operatywna. Formalne przyjęcie bez operacyjnej gotowości wytwarza wykluczenie, którego nikt nie musi zamierzać i którego żaden dokument polityki nie odnotuje.
Formalne przyjęcie bez operacyjnej gotowości wytwarza wykluczenie, którego nikt nie musi zamierzać i którego żaden dokument polityki nie odnotuje.
Mechanizm ten zasługuje na precyzyjne nazwanie, ponieważ sposób, w jaki przypisuje się niepowodzenie, decyduje o tym, kto ma je naprawić. Praca Deborah Stone na temat narracji przyczynowych opisuje, jak konkurujące ze sobą opisy tego, co spowodowało szkodę, decydują o tym, gdzie przypisana zostaje odpowiedzialność i jakie środki zaradcze stają się możliwe do pomyślenia. Opóźnienie wdrożenia przypisane okolicznościom indywidualnym generuje wnioski o dostosowanie, wyjątki rozpatrywane indywidualnie oraz ciche zapisy w ocenie pracy. To samo opóźnienie przypisane niegotowości instytucjonalnej generuje wymogi zamówień publicznych, standardy projektowe i procedury zatwierdzania. Fakty są identyczne. Konsekwencje dla zarządzania nie są.
To samo niepowodzenie, zastosowane do technologii
Organizacje wdrażają obecnie systemy zautomatyzowane i wspierane sztuczną inteligencją w funkcjach, z których wywodzi się to niepowodzenie: selekcja kandydatów do pracy, platformy wdrażania pracowników, dostarczanie szkoleń pracowniczych, monitorowanie wydajności, planowanie harmonogramów i wewnętrzne wsparcie decyzyjne. Proces wspierany przez sztuczną inteligencję nie jest przez to procesem dostępnym czy dobrze zarządzanym. Tam, gdzie system jest nabywany i wdrażany bez sprawdzenia, czy pracownicy z niepełnosprawnością mogą go efektywnie używać, technologia nie koryguje leżącego u podstaw wzorca. Ona go uprzemysławia, stosując nietestowane założenie o dostępności jednolicie i w szybkim tempie.
Istotne pytanie w momencie zatwierdzenia nie dotyczy tego, czy system działa zgodnie ze swoją specyfikacją techniczną. Platforma może działać dokładnie tak, jak zaprojektowano, a mimo to zawieść jako narzędzie instytucjonalne, jeśli osoby, które muszą z niej korzystać, nie mogą uzyskać do niej dostępu, poruszać się po niej ani sensownie się z nią angażować. Dokumentacja dostawcy poświadczająca zgodność jest twierdzeniem dotyczącym produktu. Nie jest dowodem dotyczącym pracowników. Publiczne dowody na tym rynku nie uzasadniają jeszcze traktowania tych dwóch rzeczy jako równoważnych, a instrumenty zamówień, które je zlewają w jedno, przenoszą ryzyko na instytucję, sprawiając jednocześnie wrażenie, że je redukują.
Architektura prawna już to przewiduje. Amerykańska ustawa o osobach niepełnosprawnych (Americans with Disabilities Act, ADA) ujmuje dostosowanie jako interaktywny obowiązek pracodawcy, a nie wniosek, który pracownik musi zainicjować i uzasadnić. Sekcja 508 ustawy o rehabilitacji (Rehabilitation Act) nakłada wymogi dostępności na technologie informacyjne i komunikacyjne nabywane przez agencje federalne, a jej wpływ sięga znacznie dalej niż bezpośredni nabywcy federalni, poprzez relacje kontraktowe i przyjęte standardy stanowe. W Europie dyrektywa (UE) 2019/882 obowiązuje od czerwca 2025 roku i obejmuje organizacje obsługujące europejskich konsumentów niezależnie od miejsca ich rejestracji, przy czym norma EN 301 549 stanowi techniczny punkt odniesienia. Pracodawcy mający jakikolwiek kontakt z rynkiem europejskim działają obecnie w ramach reżimu dostępności, z którym wiążą się konsekwencje dla zamówień publicznych, w tym potencjalne wykluczenie z kontraktów publicznych.
Czego architektura prawna nie dostarcza, to metody. Ustawowe obowiązki ustanawiają, że dostępność jest wymagana. Nie mówią one urzędnikowi ds. zamówień, jakich dowodów żądać przed podpisaniem umowy, jak wygląda wystarczający test ani co się dzieje, gdy po wdrożeniu okaże się, że system jest niewystarczający. To właśnie tam powinny znajdować się narzędzia zarządzania, i to właśnie tam większość organizacji obecnie nie ma nic.
Zatwierdzenie przed wdrożeniem, nie reakcja po skardze
Zarządzanie, które zaczyna się po skardze, nie jest zarządzaniem. To naprawa z udokumentowanym śladem papierowym. Środkiem zaradczym jest umiejscowienie oceny dostępności w punkcie zatwierdzenia, gdzie instytucja wciąż ma wpływ na dostawcę i jeszcze nie podjęła zobowiązań operacyjnych, które czynią wycofanie się kosztownym.
Przynajmniej organizacja powinna być w stanie odpowiedzieć na sześć pytań, zanim system zatrudnienia wspierany przez sztuczną inteligencję zostanie zatwierdzony do użytku.
- Jakie wymogi dostępności zostały wpisane do zapytania ofertowego, a nie zgłoszone później?
- Jakie testy przeprowadzono z udziałem użytkowników, których to dotyczy, a nie wyłącznie z użyciem zastępczych osób lub automatycznych narzędzi kontrolnych?
- Jakie rozwiązania w zakresie dostępności komunikacji są udokumentowane i kto odpowiada za ich utrzymanie w miarę aktualizacji systemu?
- Jaka procedura wsparcia ze strony człowieka funkcjonuje równolegle z systemem i czy jest ona wyposażona w zasoby, czy jedynie nazwana?
- Jaka jest określona procedura postępowania w razie niepowodzenia, gdy technologia nie działa dla danego pracownika, i czy obowiązek jej uruchomienia spoczywa na tym pracowniku?
- I kto konkretnie podpisuje zatwierdzenie, na jakiej podstawie dowodowej, z jakim uprawnieniem do odmowy?
Żadne z tych pytań nie jest technicznie wymagające. Ich brak w większości dokumentacji zamówień jest właśnie sedną sprawy. Ujęcie zarządzania przez Lestera Salamona opisuje działanie publiczne jako kwestię wyboru narzędzia, w którym wybrany instrument niesie ze sobą konsekwencje dystrybucyjne niezależne od celu, jakiemu miał służyć. Zamówienia publiczne są takim narzędziem. Wybór zautomatyzowanej platformy wdrażania pracowników nie jest neutralną decyzją operacyjną. Przypisuje ona, kto ponosi koszt ograniczeń systemu, a w braku wymogów poprzedzających zatwierdzenie koszt ten konsekwentnie spada na pracowników najmniej zdolnych go udźwignąć.
Gotowość jako standard
Reinterpretacja proponowana w tym artykule jest wąska, ale istotna w skutkach. Dostępne wdrażanie pracowników nie jest uprzejmością świadczoną pracownikom z niepełnosprawnością. Jest obserwowalnym wskaźnikiem tego, czy instytucja zatwierdza zobowiązania, które jest przygotowana dotrzymać. Organizacje, które przygotowują rozwiązania dostępności przed pierwszym dniem pracy pracownika, udowodniły, że przewidują dające się przewidzieć wymagania, uwzględniają użytkowników odmiennych od projektantów i przyjmują odpowiedzialność za sprawiedliwe wdrożenie. Organizacje, które reagują dopiero po tym, jak pracownik z niepełnosprawnością napotka barierę, nie zmierzyły się z nieoczekiwanym problemem. Ujawniły, że gotowość nigdy nie była częścią kryteriów zatwierdzenia.
Ten sam standard przenosi się bezpośrednio na zarządzanie technologią. Dostępność, nadzór i odpowiedzialność muszą zostać ustanowione przed zatwierdzeniem, a nie dostosowane po fakcie opóźnienia, szkody czy wykluczenia. Instytucja, która nie potrafi odpowiedzieć na sześć powyższych pytań dotyczących systemu, który już wdrożyła, nie podjęła decyzji w zakresie zarządzania tym systemem. Podjęła decyzję zakupową i nazwała ją zarządzaniem.
Włączenie nie może zaczynać się po przybyciu. Nadzór także nie.
Bibliografia
Americans with Disabilities Act of 1990, 42 U.S.C. § 12101 et seq.
Bauer, T. N. (2010). Onboarding new employees: Maximizing success. SHRM Foundation Effective Practice Guidelines Series.
Dickson, R. K., & Isisah, O. S. (2024). An exploration of effective onboarding on employee engagement and retention in work organizations. Researchjournali’s Journal of Human Resource, 9(1), 1–21.
Directive (EU) 2019/882 of the European Parliament and of the Council of 17 April 2019 on the accessibility requirements for products and services (European Accessibility Act). Official Journal of the European Union, L 151.
ETSI. (2021). EN 301 549: Accessibility requirements for ICT products and services (V3.2.1).
National Institute of Standards and Technology. (2023). Artificial intelligence risk management framework (AI RMF 1.0) (NIST AI 100-1). U.S. Department of Commerce.
Rehabilitation Act of 1973, Section 508, 29 U.S.C. § 794d.
Salamon, L. M. (Ed.). (2002). The tools of government: A guide to the new governance. Oxford University Press.
Stone, D. (2012). Policy paradox: The art of political decision making (3rd ed.). W. W. Norton.
U.S. Equal Employment Opportunity Commission. (2022). The Americans with Disabilities Act and the use of software, algorithms, and artificial intelligence to assess job applicants and employees (EEOC-NVTA-2022-2).
World Wide Web Consortium. (2023). Web Content Accessibility Guidelines (WCAG) 2.2. W3C Recommendation.