Le prix de l'admission

Quand l'expertise dirigée par des Deaf devient hors de prix pour les États qui en ont le plus besoin

Certains bureaux d'État au service des résidents Deaf, DeafBlind et malentendants fonctionnent avec une poignée d'employés et peu de marge budgétaire pour faire appel à une expertise extérieure. Lorsque ces bureaux cherchent de l'aide, la conversation peut s'arrêter net au tarif : aucune réduction de périmètre, aucune contre-proposition, aucune question sur ce que le bureau pourrait offrir en échange d'argent. Ceci n'est pas le récit d'un cabinet ou d'un État en particulier, et aucun n'est nommé ici. Cela soulève une question que la communauté Deaf pose habituellement aux institutions dirigées par des entendants, et qu'elle pose moins souvent à sa propre classe professionnelle.

Rien dans cette question ne conteste le droit d'un cabinet dirigé par des Deaf à être rémunéré. Les professionnels Deaf militent depuis longtemps pour être rétribués comme des experts plutôt que consultés comme des bénévoles, et un cabinet qui offre son travail indéfiniment ne survit pas assez longtemps pour aider qui que ce soit. La question est plus étroite et plus difficile. Une expertise construite sur la langue Deaf, l'expérience vécue Deaf et la confiance de la communauté Deaf porte une certaine obligation envers les communautés sur lesquelles elle s'est construite, y compris celles qui ne peuvent pas payer les tarifs du marché. Lorsqu'un bureau d'État sous-financé est éconduit sans qu'aucune alternative ne soit proposée, cette obligation n'a pas été remplie, et ce refus en dit long sur à qui s'adresse désormais cette expertise.

Les services qui ne peuvent pas payer sont ceux qui en ont le plus besoin

L'infrastructure étatique pour les résidents Deaf, DeafBlind et malentendants est inégale. Le Massachusetts a créé une commission autonome par la loi, avec son propre commissaire et un conseil consultatif^[1]. Le Minnesota gère ses services comme une division au sein du Department of Human Services, dont le commissaire reçoit les crédits de la division^[2]. Le conseil de l'Idaho reçoit son budget par l'intermédiaire de la Division of Vocational Rehabilitation^[3], et pour l'exercice 2023, il a déclaré un budget d'environ 510 400 $ et environ cinq employés équivalents temps plein, soit environ 25 cents par habitant de l'Idaho, pour une population estimée à 257 573 résidents sourds et malentendants^[4]. Un État disposant d'un budget restreint ne compte pas moins de résidents Deaf, ni moins de pénuries d'interprètes, ni moins d'écoles devant prendre des décisions de placement. Il dispose simplement de moins de personnes disponibles pour s'attaquer à ces problèmes.

Beaucoup des questions politiques qui parviennent à ces bureaux sont communes à plusieurs États. Les tribunaux utilisent déjà l'interprétation vidéo à distance, et la National Association of the Deaf a averti que « de nombreux tribunaux et prestataires de services juridiques ne comprennent ou ne reconnaissent pas toujours que la VRI peut ne pas assurer la communication effective » dont les personnes sourdes ont besoin^[5]. Les autorités publiques décident de l'usage des avatars signeurs depuis au moins 2018, année où la World Federation of the Deaf et la WASLI ont conjointement exprimé leur préoccupation quant à la manière dont ces décisions étaient prises^[6], et le département de linguistique de Gallaudet a depuis averti que les développeurs d'IA s'entraînent sur des vidéos en ASL recueillies sans l'implication de la communauté^[7]. Un État bien doté peut embaucher ou contracter l'expertise nécessaire pour rédiger les termes d'un appel d'offres, tester les affirmations des fournisseurs et négocier avant la signature d'un contrat. Un État sous-financé est plus susceptible de prendre les documents des fournisseurs pour argent comptant, car personne dans son personnel n'a le temps ni la formation spécialisée pour faire autrement. Lorsque l'expertise extérieure dirigée par des Deaf ne profite qu'aux États capables de la payer, le résultat probable est que les États ayant le plus de capacités se renforcent, que ceux qui en ont le moins absorbent tout ce qu'on leur vend, et que l'écart entre résidents Deaf de différents États se creuse là où la gouvernance est la plus faible.

Ce que coûte un refus catégorique

Un cabinet a parfaitement le droit de refuser un travail. Les capacités sont limitées, certaines missions comportent une responsabilité qui ne peut être assumée gratuitement, et une pratique qui dit oui à tout finit par ne bien livrer rien. Le problème n'est pas le refus. Le problème est un refus qui met fin à la conversation au lieu de la reformuler, car ce choix a des coûts bien au-delà de la seule mission en jeu.

Le premier coût retombe sur les résidents desservis par le bureau, qui se retrouvent désormais sans rien, ou avec ce qu'un fournisseur a bien voulu offrir gratuitement. Le second retombe sur le cabinet lui-même. Les relations avec les petits bureaux d'État peuvent être durables : leur personnel accède à des postes plus importants, siège dans des comités nationaux, rédige des demandes de subvention, et se souvient de qui a répondu présent quand ils n'avaient rien à offrir en retour. Un refus fondé uniquement sur le prix échange une relation durable contre l'évitement d'un engagement court et non rémunéré. Le troisième coût retombe sur le domaine tout entier. La légitimité de l'expertise dirigée par des Deaf repose depuis longtemps sur l'affirmation que le leadership Deaf change les résultats, et non pas seulement la représentation. Un cabinet dirigé par des Deaf qui se comporte exactement comme n'importe quel autre fournisseur, servant qui peut payer et personne d'autre, affaiblit cette affirmation pour chaque professionnel Deaf qui la porte. Être dirigé par des Deaf est une affirmation sur qui détient l'autorité ; ce n'est pas, en soi, la preuve que cette autorité est exercée différemment.

L'échange n'est pas de la charité

L'objection habituelle est que travailler sans rémunération dévalorise le travail. Cette objection confond deux choses distinctes. Donner son travail, c'est de la charité. Échanger son travail contre autre chose que de l'argent est une pratique économique ordinaire, et les institutions qui financent le travail public le traitent déjà comme tel.

Les règles fédérales de subvention en sont l'exemple le plus clair. En vertu de l'Uniform Guidance, les bénéficiaires peuvent satisfaire aux exigences de partage des coûts au moyen de contributions en nature de tiers. Leur juste valeur marchande doit être documentée et, dans la mesure du possible, étayée par les mêmes méthodes que le bénéficiaire utilise en interne, et les services offerts par les employés d'une autre organisation sont évalués au taux de rémunération habituel de l'employé, majoré des avantages sociaux admissibles et des coûts indirects^[8]. Les heures données par un cabinet de conseil sur un projet financé par des fonds fédéraux peuvent donc compter dans la contrepartie exigée d'un bureau d'État, à une valeur monétaire documentée, à condition que la contribution respecte les conditions de la règle. Le cabinet ne donne pas tant son travail qu'il ne le convertit en quelque chose que le bureau peut utiliser et qu'un bailleur de fonds peut comptabiliser.

Les professions ont elles aussi depuis longtemps reconnu que l'expertise porte un devoir envers ceux qui ne peuvent pas payer. La Model Rule 6.1 de l'American Bar Association affirme que « chaque avocat a la responsabilité professionnelle de fournir des services juridiques à ceux qui ne peuvent pas payer », fixe un objectif indicatif de 50 heures par an, et exige qu'une majorité substantielle de ces heures bénéficie à des personnes de ressources limitées ou à des « organisations caritatives, religieuses, civiques, communautaires, gouvernementales et éducatives » qui les servent^[9]. Les propres codes professionnels de la communauté Deaf contiennent déjà la même idée. Le Code of Professional Conduct de la NAD-RID, qui régit les interprètes en langue des signes, leur enjoint de « facturer des honoraires justes et raisonnables » et, dans la même section, de « rendre des services pro bono de manière juste et raisonnable »^[10]. Il ne semble pas exister de norme écrite comparable pour les cabinets de conseil dirigés par des Deaf, qui se situent en dehors de ce code.

À quoi ressemble une meilleure réponse

Aucune des alternatives ci-dessous n'oblige un cabinet à travailler gratuitement, et la plupart le laissent mieux positionné qu'un refus ne le ferait. Chacune part du même geste : demander ce que le bureau possède réellement, au lieu de s'arrêter à ce qui lui manque.

1. Réduire le périmètre avant de refuser. De nombreuses demandes contiennent un élément minimal utile : une revue d'une page sur l'affirmation d'un fournisseur, une série de questions à intégrer dans un appel d'offres, une heure avec le personnel qui rédigera le contrat. Un cabinet peut proposer cet élément et le facturer ou l'échanger en conséquence.

2. Échanger contre ce que le bureau contrôle. Les bureaux d'État détiennent des choses que les cabinets ne peuvent pas acheter : accès aux données d'un programme, statut de co-auteur, possibilité de nommer un partenaire dans une demande de subvention ou une requête budgétaire, et lettres de soutien officielles. Ces éléments ont une réelle valeur pour un cabinet qui construit sa réputation, et les heures données par le cabinet, dûment documentées, peuvent compter comme la contrepartie du bureau dans une subvention fédérale.

3. Lier les honoraires au financement futur. Un cabinet peut être inscrit comme partenaire nommé dans la prochaine demande de subvention ou de crédits du bureau, les honoraires étant payés si et quand le financement arrive. Le cabinet prend un risque ; en contrepartie, il obtient une place dans la demande plutôt qu'une ligne sur une liste de fournisseurs.

4. Publier un barème dégressif. Une grille tarifaire fixée à l'avance, liée à la taille du budget de l'agence, retire la négociation du moment du besoin et signale que les petits bureaux étaient prévus plutôt que tolérés.

5. Mutualiser les petits États. Plusieurs bureaux sous-financés confrontés à la même question peuvent partager une seule mission et en diviser le coût. Les États achètent déjà de cette manière par le biais de programmes d'achats coopératifs tels que NASPO ValuePoint^[11].

6. Réserver une part fixe de capacité. En s'inspirant du modèle pro bono, un cabinet peut consacrer chaque année un nombre déterminé d'heures aux bureaux qui ne peuvent pas payer, et décider à l'avance de la manière dont ces heures seront réparties, afin qu'aucune demande ne dépende de qui a eu la chance de la formuler.

Un cabinet qui ne peut véritablement faire aucune de ces choses peut encore en faire une : le dire, en expliquer la raison, et orienter le bureau vers quelqu'un qui le peut. Un refus accompagné d'une recommandation est un acte différent d'un refus qui met fin à la conversation.

À qui s'adresse l'expertise

Le mouvement moderne pour les droits des Deaf a pris une de ses positions les plus marquantes sur le principe selon lequel les personnes Deaf devraient détenir l'autorité sur les institutions Deaf. En mars 1988, la manifestation Deaf President Now à Gallaudet a exigé un président Deaf et un conseil d'administration composé à 51 pour cent de membres Deaf, et le conseil a accepté les quatre revendications des manifestants en une semaine^[12]. Ce principe ne perd pas sa force lorsque les personnes détenant l'autorité sont Deaf. Un cabinet dirigé par des Deaf qui ne sert que les États capables de payer le tarif plein a, dans les faits, laissé le marché décider quels résidents Deaf reçoivent une expertise dirigée par des Deaf, et le marché a tendance à choisir ceux qui possèdent déjà le plus.

Une grande partie de la vie communautaire Deaf de terrain a longtemps reposé sur l'échange informel : compétences partagées, services rendus, lettres rédigées pour les demandes des uns et des autres. La professionnalisation peut ajouter la rémunération à cette tradition sans la remplacer. La norme qui mérite d'être défendue est assez simple à énoncer. Lorsqu'un bureau d'État ayant un réel besoin et aucun budget demande de l'aide, la première réponse devrait être une question sur ce qu'il peut offrir, et la dernière réponse, si elle est négative, devrait indiquer un autre endroit où s'adresser. Ce n'est pas encore la norme. En attendant, tout bureau éconduit à cause du prix peut porter ce refus à Novara Consulting Group, où un budget vide est accueilli comme les communautés Deaf de terrain l'ont longtemps fait, en s'asseyant ensemble pour trouver un arrangement, et traité comme le début d'un bel avenir plutôt que la fin d'une conversation. Candidatures acceptées avec plaisir.