L'intervento standard di efficientamento riduce l'organico, e lo fa per una ragione che ha poco a che vedere con la strategia. L'organico è la porzione del costo del lavoro che il sistema contabile riesce effettivamente a vedere. Stipendi, benefit, ore di straordinario, spesa per le agenzie e liquidazioni si risolvono tutti in voci di bilancio che una funzione finanziaria può modellare, prevedere e tagliare. I costi generati da un processo decisionale incoerente all'interno della forza lavoro non compaiono da nessuna parte come categoria. Emergono più tardi e in forma disaggregata, come assunzioni sostitutive, ritardi nella copertura dei posti vacanti, straordinari assorbiti dai dipendenti rimasti, gestione dei reclami, ore di consulenza legale, transazioni e la produttività che un nuovo assunto non ha ancora raggiunto. Un'organizzazione che taglia la voce visibile lasciando intatto il generatore sottostante registrerà un risparmio nel periodo corrente e lo pagherà nei periodi successivi. Questo non è un fallimento della disciplina manageriale, e trattarlo come tale ha prodotto una grande quantità di consigli poco utili. È un problema di misurazione, e si ripresenta in tutti i settori perché è il sistema di misurazione, e non il team di gestione, a produrlo.
Individuare il generatore
Vale la pena individuare con precisione il generatore. Nella maggior parte delle organizzazioni, il volume più alto di decisioni occupazionali rilevanti non viene preso dai dirigenti o dalle risorse umane, ma dai supervisori di prima linea: chi viene programmato e quando, quale assenza viene considerata giustificata, quale problema di performance viene affrontato con il coaching e quale viene invece documentato, quale problema documentato si aggrava, chi viene informato dell'apertura nel turno successivo. Queste decisioni sono raramente governate da uno strumento. Sono governate dal giudizio del singolo supervisore, dalla sua anzianità, dalla propensione al rischio, dal carico di lavoro del giorno e dal rapporto con il particolare dipendente che ha davanti. Su una popolazione di supervisori, il risultato aggregato è la varianza. Questa varianza ha due esiti distinti, e in quasi tutte le organizzazioni questi due esiti vengono assegnati a dipartimenti diversi, riportati attraverso canali diversi e contabilizzati su budget diversi.
L'esito operativo
Il primo esito è operativo. La supervisione incoerente è tra i risultati più consolidati nella letteratura sulla retention come fattore trainante delle dimissioni volontarie, e le dimissioni volontarie sono ciò che si converte in carico di nuove richieste di assunzione, durata dei posti vacanti, dipendenza dagli straordinari tra il personale rimasto e l'intervallo prima che un sostituto raggiunga la piena produttività. È in quell'intervallo che si trova la maggior parte del denaro reale, ed è il numero che le organizzazioni hanno meno probabilità di misurare, perché, a differenza del costo per assunzione, non emerge automaticamente da un sistema di tracciamento dei candidati.
L'esito legale
Il secondo esito è legale, ed è lo stesso fenomeno visto da un'angolazione diversa. Il nucleo probatorio di una denuncia per trattamento discriminatorio è la prova comparativa: il dipendente licenziato per una condotta per cui un collega in situazione analoga è stato invece seguito con il coaching, l'accomodamento concesso in un turno e rifiutato in un altro, il colloquio di promozione avvenuto per una persona e non per l'altra. L'incoerenza non è semplicemente un fattore che contribuisce a questa esposizione. È l'esposizione stessa. Ciò che questo significa, e il punto merita di essere sottolineato perché viene sistematicamente trascurato, è che un'unica condizione sottostante all'interno dell'organizzazione genera sia il costo di retention sia il rischio di contenzioso, pur essendo registrata in due luoghi separati e prezzata correttamente in nessuno dei due. Nessuno dei due responsabili vede la quantità completa. Le operazioni vedono un turnover che attribuiscono al mercato del lavoro. La compliance vede denunce che attribuisce a singoli attori scorretti. L'intervento correttivo che affronterebbe entrambi i problemi ha un ritorno diviso tra due centri di costo, il che è un modo sicuro per garantire che nessuno lo finanzi.
Un'unica condizione sottostante genera sia il costo di retention sia il rischio di contenzioso, pur essendo registrata in due luoghi separati e prezzata correttamente in nessuno dei due.
L'implicazione per la riduzione dell'organico
Questo ha un'implicazione specifica e scomoda per la riduzione dell'organico come strategia di efficientamento. Ridurre il personale di supervisione o amministrativo in un ambiente decisionale ad alta varianza amplia l'ambito di controllo, comprime il tempo disponibile per ogni decisione e degrada la qualità della documentazione contemporanea, che è l'unica difesa duratura contro un argomento comparativo. Il ragionamento qui è semplice, anche se andrebbe etichettato come ragionamento piuttosto che come risultato empirico consolidato, perché la letteratura pubblicata che isola gli effetti sulla qualità decisionale dalle molte altre conseguenze di una riduzione del personale è esigua. Detto in modo conservativo: un programma di efficientamento eseguito senza attenzione alla struttura decisionale non è, come minimo, neutro rispetto al generatore del costo che intende ridurre, ed esiste un meccanismo plausibile per cui potrebbe peggiorare il generatore stesso.
L'automazione aggrava il problema
L'introduzione di strumenti automatizzati in questo ambiente aggrava il problema anziché risolverlo, il che è in contrasto con il modo in cui questi strumenti vengono tipicamente venduti. Un sistema configurato sulla base delle decisioni storiche di un'organizzazione eredita la varianza di quelle decisioni come uno schema e poi applica tale schema con un ritmo e una coerenza che nessun singolo supervisore potrebbe raggiungere, il che non equivale ad applicarlo correttamente. Ancora più rilevante, cambia la natura del registro. Un supervisore che prende una decisione incoerente lascia dietro di sé un resoconto umano che può essere esaminato, verificato e, se necessario, corretto. Un sistema configurato lascia un output. Laddove il fornitore tratta la configurazione come proprietaria, il datore di lavoro potrebbe scoprire di non poter ricostruire la base di una decisione che è comunque tenuto a difendere. La sequenza conta e non è negoziabile: le decisioni devono essere standardizzate prima di essere automatizzate, perché automatizzare una decisione non governata non la governa. La amplifica su larga scala e rimuove il resoconto interrogabile che l'avrebbe spiegata.
Il lavoro correttivo
Il lavoro correttivo non è attraente e per lo più procedurale. Inizia identificando i punti decisionali che comportano sia un costo operativo sia un'esposizione legale, il che nella maggior parte delle organizzazioni è un elenco breve piuttosto che esaustivo. Richiede di formulare i criteri per quelle decisioni in un linguaggio che un supervisore possa applicare sotto pressione di tempo, di esigere una documentazione contemporanea e poi, in modo cruciale, di misurare la varianza tra i supervisori come indicatore operativo permanente, anziché scoprirla durante un audit di conformità o una deposizione. Richiede di sapere quali ruoli, se destabilizzati, interromperebbero la produzione o la consegna ai clienti, e di trattare tali ruoli come un problema di continuità piuttosto che come un problema di reclutamento. E richiede di prezzare l'esposizione, il che è il passaggio che la maggior parte delle organizzazioni salta, perché un rischio non prezzato non può competere per il capitale contro uno prezzato.
Cosa si può onestamente affermare
Una nota su cosa si può onestamente affermare riguardo a questo lavoro. Le evidenze pubbliche non supportano cifre precise di risparmio, e i fornitori che citano un rendimento percentuale fisso sulla standardizzazione della forza lavoro dovrebbero essere letti con sospetto, poiché il controfattuale sottostante non è quasi mai osservabile. Ciò che può essere difeso è di natura direzionale e strutturale: i costi qui descritti sono reali, al momento non vengono misurati nella maggior parte delle organizzazioni, condividono un generatore comune e non vengono affrontati dall'intervento più comunemente impiegato contro di essi. Si tratta di un'affermazione più debole di quella che il mercato di solito propone, ma considerevolmente più solida.
Efficienza, definita correttamente
L'efficienza, definita correttamente, non è riduzione. È prevedibilità, nella spesa per il lavoro, nel tempo necessario per raggiungere la produttività, nella continuità dei ruoli critici e nella difendibilità delle decisioni che producono tutte e tre queste cose. I sistemi di gestione della forza lavoro che offrono questo funzionano come infrastruttura. La maggior parte non è costruita in questo modo, e il motivo raramente è che le persone al loro interno non lavorano abbastanza duramente.