Standardowa interwencja mająca na celu zwiększenie efektywności polega na redukcji zatrudnienia, i dzieje się tak z powodu, który ma niewiele wspólnego ze strategią. Liczba pracowników to ta część kosztów pracy, którą system księgowy rzeczywiście widzi. Wynagrodzenia, świadczenia, nadgodziny, wydatki na agencje i odprawy — wszystko to zamienia się w pozycje księgowe, które dział finansowy może modelować, prognozować i ciąć. Koszty generowane przez niespójne podejmowanie decyzji wewnątrz siły roboczej nie pojawiają się nigdzie jako osobna kategoria. Ujawniają się później i w rozproszeniu — jako rekrutacja zastępcza, opóźnienie w obsadzeniu wakatu, nadgodziny wchłaniane przez pracowników, którzy zostali, obsługa skarg, czas prawników, ugody oraz produktywność, której nowo zatrudniona osoba jeszcze nie osiągnęła. Organizacja, która tnie widoczną pozycję, pozostawiając nienaruszony ukryty generator, zaksięguje oszczędność w bieżącym okresie, po czym zapłaci za nią w kolejnych. To nie jest porażka dyscypliny zarządczej, a traktowanie tego jako takiej wygenerowało mnóstwo bezużytecznych porad. To problem pomiaru, i powraca on w różnych branżach, ponieważ to system pomiaru, a nie zespół zarządzający, go wytwarza.
Zlokalizowanie generatora
Warto precyzyjnie zlokalizować ten generator. W większości organizacji najwięcej istotnych decyzji dotyczących zatrudnienia podejmują nie kadra kierownicza ani dział personalny, lecz bezpośredni przełożeni: kto jest wyznaczony do grafiku i kiedy, czyja nieobecność jest traktowana jako usprawiedliwiona, który problem z wydajnością jest omawiany coachingowo, a który dokumentowany, które udokumentowane problemy eskalują, komu mówi się o wolnym miejscu na kolejnej zmianie. Decyzje te rzadko są regulowane jakimkolwiek instrumentem. Rządzi nimi osąd konkretnego przełożonego, jego staż pracy, tolerancja ryzyka, obciążenie danego dnia oraz relacja z konkretnym pracownikiem, który stoi przed nim. W skali populacji przełożonych efektem zbiorczym jest wariancja. Ta wariancja ma dwa odrębne skutki, a niemal w każdej organizacji te dwa skutki są przypisywane do różnych działów, raportowane różnymi kanałami i księgowane w różnych budżetach.
Skutek operacyjny
Pierwszy skutek ma charakter operacyjny. Niespójny nadzór należy do bardziej trwałych ustaleń w literaturze dotyczącej retencji jako czynnik napędzający dobrowolne odejścia, a dobrowolne odejścia przekładają się na obciążenie rekrutacyjne, czas trwania wakatów, zależność od nadgodzin wśród pozostałego personelu oraz okres, zanim nowo zatrudniona osoba osiągnie pełną produktywność. To właśnie w tym okresie tkwi większość realnych pieniędzy i jest to liczba, którą organizacje najrzadziej mierzą, ponieważ w przeciwieństwie do kosztu pozyskania pracownika nie wynika ona wprost z systemu śledzenia kandydatów.
Skutek prawny
Drugi skutek ma charakter prawny i jest tym samym zjawiskiem widzianym z innej perspektywy. Rdzeniem dowodowym roszczenia o dyskryminujące traktowanie jest dowód porównawczy: pracownik zwolniony za zachowanie, za które podobnie sytuowany kolega otrzymał jedynie rozmowę korygującą, udogodnienie przyznane na jednej zmianie, a odmówione na innej, rozmowa o awansie, która odbyła się z jedną osobą, a nie z drugą. Niespójność nie jest jedynie czynnikiem przyczyniającym się do tej ekspozycji. Ona sama jest tą ekspozycją. Oznacza to — i warto to podkreślić, bo bywa to rutynowo pomijane — że pojedynczy, ukryty stan wewnątrz organizacji generuje zarówno koszt retencji, jak i ryzyko sporów sądowych, a jest odnotowywany w dwóch osobnych miejscach i w żadnym z nich nie jest wyceniany prawidłowo. Żaden z właścicieli tych obszarów nie widzi pełnego obrazu. Operacje widzą rotację, którą przypisują rynkowi pracy. Dział zgodności widzi roszczenia, które przypisuje nieuczciwym jednostkom. Naprawa, która zaadresowałaby oba te problemy, ma zwrot podzielony między dwa centra kosztów, co jest niezawodnym sposobem na to, by nikt jej nie sfinansował.
Pojedynczy, ukryty stan generuje zarówno koszt retencji, jak i ryzyko sporów sądowych, a jest odnotowywany w dwóch osobnych miejscach i w żadnym z nich nie jest wyceniany prawidłowo.
Implikacje dla redukcji zatrudnienia
Ma to konkretną i niewygodną implikację dla redukcji zatrudnienia jako strategii zwiększania efektywności. Ograniczenie liczby przełożonych lub personelu administracyjnego w środowisku decyzyjnym o wysokiej wariancji poszerza zakres kontroli, kompresuje czas dostępny na podjęcie każdej decyzji i pogarsza jakość bieżącej dokumentacji, która jest jedyną trwałą obroną przed argumentem porównawczym. Rozumowanie tutaj jest proste, choć należy je oznaczyć jako rozumowanie, a nie ustalone empirycznie odkrycie, ponieważ opublikowane badania izolujące wpływ jakości decyzji od wielu innych konsekwencji redukcji zatrudnienia są skromne. Mówiąc ostrożnie: program zwiększania efektywności realizowany bez uwagi na strukturę decyzyjną jest co najmniej nie neutralny wobec generatora kosztu, który ma ograniczyć, i istnieje wiarygodny mechanizm, dzięki któremu ten generator może się nasilić.
Automatyzacja pogłębia problem
Wprowadzenie zautomatyzowanych narzędzi do tego środowiska pogłębia problem, zamiast go rozwiązywać, co jest sprzeczne z tym, jak narzędzia te są zwykle sprzedawane. System skonfigurowany na podstawie historycznych decyzji organizacji dziedziczy wariancję tych decyzji jako wzorzec, a następnie stosuje ten wzorzec z częstotliwością i spójnością nieosiągalną dla żadnego pojedynczego przełożonego, co nie jest tym samym, co stosowanie go prawidłowo. Co ważniejsze, zmienia się charakter zapisu. Przełożony, który podejmuje niespójną decyzję, pozostawia po sobie ludzki zapis, który można zbadać, przetestować i w razie potrzeby skorygować. Skonfigurowany system pozostawia wynik. Tam, gdzie dostawca traktuje konfigurację jako zastrzeżoną, pracodawca może odkryć, że nie jest w stanie odtworzyć podstawy decyzji, którą mimo to jest zobowiązany bronić. Kolejność ma znaczenie i nie podlega negocjacji: decyzje muszą zostać ustandaryzowane, zanim zostaną zautomatyzowane, ponieważ automatyzacja nieuregulowanej decyzji jej nie reguluje. Ona ją skaluje i usuwa możliwy do zbadania zapis, który by ją wyjaśniał.
Praca naprawcza
Praca naprawcza jest mało efektowna i w dużej mierze proceduralna. Zaczyna się od zidentyfikowania punktów decyzyjnych, które niosą zarówno koszt operacyjny, jak i ekspozycję prawną, co w większości organizacji stanowi krótką, a nie wyczerpującą listę. Wymaga sformułowania kryteriów dla tych decyzji w języku, który przełożony może zastosować pod presją czasu, wymagania bieżącej dokumentacji, a następnie — co kluczowe — mierzenia wariancji między przełożonymi jako stałego wskaźnika operacyjnego, zamiast odkrywania jej podczas audytu zgodności lub przesłuchania. Wymaga wiedzy, które role, gdyby zostały zdestabilizowane, przerwałyby produkcję lub dostawę do klienta, i traktowania tych ról jako problemu ciągłości, a nie problemu rekrutacyjnego. Wymaga też wyceny ekspozycji, co jest krokiem, który większość organizacji pomija, ponieważ niewyceniane ryzyko nie może konkurować o kapitał z ryzykiem wycenionym.
Co można uczciwie stwierdzić
Uwaga na temat tego, co można uczciwie stwierdzić w odniesieniu do tej pracy. Publiczne dowody nie potwierdzają precyzyjnych wskaźników oszczędności, a dostawców podających stały procentowy zwrot ze standaryzacji siły roboczej należy traktować z podejrzliwością, ponieważ leżący u podstaw kontrfaktyczny scenariusz jest niemal nigdy nieobserwowalny. To, co można obronić, ma charakter kierunkowy i strukturalny: opisane tu koszty są realne, w większości organizacji są obecnie niemierzone, mają wspólny generator i nie są adresowane przez interwencję najczęściej wobec nich stosowaną. To słabsze twierdzenie, niż zwykle głosi rynek, i znacznie trwalsze.
Efektywność, właściwie zdefiniowana
Efektywność, właściwie zdefiniowana, to nie redukcja. To przewidywalność — w wydatkach na pracę, w czasie do osiągnięcia produktywności, w ciągłości kluczowych ról oraz w obronności decyzji, które te trzy elementy wytwarzają. Systemy zarządzania siłą roboczą, które to zapewniają, funkcjonują jako infrastruktura. Większość nie jest tak zbudowana, a powodem rzadko jest to, że ludzie w nich pracujący nie pracują wystarczająco ciężko.