A intervenção padrão de eficiência reduz o quadro de pessoal, e fá-lo por uma razão que pouco tem a ver com estratégia. O quadro de pessoal é a parte do custo de mão de obra que o sistema contabilístico consegue efetivamente ver. Salários, benefícios, horas extraordinárias, despesas com agências e indemnizações por despedimento resolvem-se todos em rubricas que uma função financeira pode modelar, prever e cortar. Os custos gerados pela tomada de decisões inconsistente dentro da força de trabalho não surgem em lado nenhum como categoria própria. Eles manifestam-se mais tarde e de forma desagregada, como contratações de substituição, atraso no preenchimento de vagas, horas extraordinárias absorvidas pelos funcionários que permaneceram, gestão de reclamações, tempo de assessoria jurídica, acordos e a produtividade que um novo contratado ainda não alcançou. Uma organização que corta a rubrica visível deixando intacto o gerador subjacente regista uma poupança no período corrente e paga por ela nos períodos seguintes. Isto não é uma falha de disciplina de gestão, e tratá-la como tal tem produzido bastantes conselhos inúteis. É um problema de medição, e repete-se em todos os setores porque é o sistema de medição, e não a equipa de gestão, que o produz.
Localizar o Gerador
Vale a pena localizar o gerador com precisão. Na maioria das organizações, o maior volume de decisões de emprego com consequências não é tomado por executivos nem pelos recursos humanos, mas por supervisores de primeira linha: quem é escalado e quando, cuja ausência é tratada como justificada, que problema de desempenho é alvo de coaching e qual é documentado, que problema documentado é escalado, a quem é comunicada a vaga no turno seguinte. Estas decisões raramente são regidas por um instrumento. São regidas pelo julgamento de um supervisor individual, pela sua antiguidade, tolerância ao risco, carga de trabalho do dia e relação com o funcionário específico à sua frente. Numa população de supervisores, o resultado agregado é variância. Essa variância tem dois resultados distintos, e em quase todas as organizações esses dois resultados são atribuídos a departamentos diferentes, reportados através de canais diferentes e registados em orçamentos diferentes.
O Resultado Operacional
O primeiro resultado é operacional. A supervisão inconsistente está entre as conclusões mais sólidas na literatura sobre retenção como fator impulsionador da saída voluntária, e a saída voluntária é o que se converte em carga de requisições, duração de vagas, dependência de horas extraordinárias entre o pessoal restante e o intervalo até que um substituto atinja produtividade plena. É nesse intervalo que reside a maior parte do dinheiro real, e é o número que as organizações têm menos probabilidade de medir, porque, ao contrário do custo por contratação, não resulta automaticamente de um sistema de acompanhamento de candidaturas.
O Resultado Legal
O segundo resultado é legal, e trata-se do mesmo fenómeno visto de um ângulo diferente. O núcleo probatório de uma queixa de tratamento diferenciado é a prova comparativa: o funcionário que foi despedido por uma conduta pela qual um colega em situação semelhante recebeu apenas coaching, a adaptação que foi concedida num turno e recusada noutro, a conversa sobre promoção que ocorreu para uma pessoa e não para a outra. A inconsistência não é apenas um fator que contribui para essa exposição. É a exposição em si. O que isto significa, e o ponto merece ser sublinhado porque é sistematicamente ignorado, é que uma única condição subjacente dentro da organização está a gerar tanto o custo de retenção como o risco de litígio, sendo registada em dois locais separados e corretamente avaliada em nenhum deles. Nenhum dos responsáveis vê a quantidade total. As operações veem rotatividade que atribuem ao mercado de trabalho. A conformidade vê queixas que atribui a maus elementos. A correção que resolveria ambos tem um retorno dividido entre dois centros de custo, o que é uma forma fiável de garantir que ninguém o financia.
Uma única condição subjacente está a gerar tanto o custo de retenção como o risco de litígio, sendo registada em dois locais separados e corretamente avaliada em nenhum deles.
A Implicação para a Redução do Quadro de Pessoal
Isto tem uma implicação específica e incómoda para a redução do quadro de pessoal enquanto estratégia de eficiência. Reduzir o pessoal de supervisão ou administrativo num ambiente de decisão de elevada variância alarga o âmbito de controlo, comprime o tempo disponível por decisão e degrada a qualidade da documentação contemporânea, que é a única defesa duradoura contra um argumento comparativo. O raciocínio aqui é direto, embora deva ser identificado como raciocínio e não como uma conclusão empírica estabelecida, porque os trabalhos publicados que isolam os efeitos sobre a qualidade da decisão das muitas outras consequências de uma redução de efetivos são escassos. Dito de forma conservadora: um programa de eficiência executado sem atenção à estrutura de decisão não é, no mínimo, neutro em relação ao gerador do custo que pretende reduzir, e existe um mecanismo plausível pelo qual torna o gerador pior.
A Automação Agrava o Problema
A introdução de ferramentas automatizadas neste ambiente agrava o problema em vez de o resolver, o que contraria a forma como estas ferramentas são tipicamente vendidas. Um sistema configurado com base nas decisões históricas de uma organização herda a variância dessas decisões como padrão e depois aplica esse padrão a um ritmo e com uma consistência que nenhum supervisor individual conseguiria alcançar, o que não é o mesmo que aplicá-lo corretamente. Mais significativamente, a natureza do registo muda. Um supervisor que toma uma decisão inconsistente deixa para trás um relato humano que pode ser examinado, testado e, se necessário, corrigido. Um sistema configurado deixa um resultado. Quando o fornecedor trata a configuração como propriedade exclusiva, o empregador pode descobrir que não consegue reconstruir a base de uma decisão que, ainda assim, é obrigado a defender. A sequência importa e não é negociável: as decisões têm de ser padronizadas antes de serem automatizadas, porque automatizar uma decisão não regulada não a regula. Amplia-a e elimina o relato interrogável que a explicaria.
O Trabalho Corretivo
O trabalho corretivo não é glamoroso e é largamente processual. Começa por identificar os pontos de decisão que acarretam tanto custo operacional como exposição legal, o que na maioria das organizações constitui uma lista curta e não exaustiva. Requer formular os critérios dessas decisões numa linguagem que um supervisor possa aplicar sob pressão de tempo, exigir um registo contemporâneo e, de forma crucial, medir a variância entre supervisores como um indicador operacional permanente, em vez de a descobrir durante uma auditoria de conformidade ou um depoimento. Requer saber quais as funções cuja instabilidade interromperia a produção ou a entrega ao cliente, e tratar essas funções como um problema de continuidade e não de recrutamento. E requer avaliar o custo da exposição, que é o passo que a maioria das organizações ignora, porque um risco não avaliado não consegue competir por capital contra um risco avaliado.
O Que Pode Ser Afirmado com Honestidade
Uma nota sobre o que pode ser afirmado com honestidade acerca deste trabalho. As evidências públicas não sustentam valores precisos de poupança, e fornecedores que citam uma percentagem de retorno fixa sobre a padronização da força de trabalho devem ser vistos com desconfiança, uma vez que o contrafactual subjacente quase nunca é observável. O que pode ser defendido é algo direcional e estrutural: os custos aqui descritos são reais, não são atualmente medidos na maioria das organizações, partilham um gerador comum e não são resolvidos pela intervenção mais comummente utilizada contra eles. Trata-se de uma afirmação mais modesta do que a que o mercado normalmente faz, e consideravelmente mais sólida.
Eficiência, Devidamente Definida
A eficiência, devidamente definida, não é redução. É previsibilidade, na despesa com mão de obra, no tempo até à produtividade, na continuidade das funções críticas e na defensabilidade das decisões que produzem estas três coisas. Os sistemas de gestão de pessoal que entregam isso estão a funcionar como infraestrutura. A maioria não foi construída dessa forma, e a razão raramente é que as pessoas lá dentro não trabalham o suficiente.