Standart verimlilik müdahalesi personel sayısını azaltır ve bunu stratejiyle pek ilgisi olmayan bir nedenle yapar. Personel sayısı, muhasebe sisteminin gerçekten görebildiği işgücü maliyeti kısmıdır. Maaşlar, yan haklar, fazla mesai saatleri, ajans harcamaları ve kıdem tazminatları, finans fonksiyonunun modelleyebileceği, tahmin edebileceği ve kesebileceği kalemlere dönüşür. İşgücü içindeki tutarsız karar almanın yarattığı maliyetler ise hiçbir kalemde görünmez. Bunlar daha sonra ve parçalara ayrılmış şekilde ortaya çıkar: yerine işe alım, boş pozisyon gecikmesi, kalan çalışanların üstlendiği fazla mesai, şikayet yönetimi, hukuk danışmanlığı süresi, uzlaşma ve yeni işe alınan kişinin henüz ulaşamadığı verimlilik. Görünür kalemi keserken altta yatan üreticiyi olduğu gibi bırakan bir kuruluş, cari dönemde bir tasarruf kaydeder ve bunun bedelini sonraki dönemlerde öder. Bu bir yönetimsel disiplin başarısızlığı değildir ve öyle ele alınması çok sayıda faydasız tavsiyeye yol açmıştır. Bu bir ölçüm sorunudur ve sektörler arasında tekrarlanmasının nedeni, bunu yönetim ekibinin değil ölçüm sisteminin üretmesidir.
Üreticiyi Bulmak
Üreticinin tam olarak bulunması değerlidir. Çoğu kuruluşta, sonuç doğuran istihdam kararlarının en yüksek hacmi yöneticiler veya insan kaynakları tarafından değil, ön saf yöneticiler tarafından alınır: kimin ne zaman programlandığı, kimin devamsızlığının mazeretli sayıldığı, hangi performans sorununun koçlukla ele alındığı ve hangisinin belgelendiği, hangi belgelenmiş sorunun yükseltildiği, bir sonraki vardiyadaki açık pozisyondan kime haber verildiği. Bu kararlar nadiren bir araç tarafından yönetilir. Bunlar, bireysel bir yöneticinin yargısı, kıdemi, risk toleransı, o günkü iş yükü ve karşısındaki belirli çalışanla ilişkisi tarafından yönetilir. Bir yönetici popülasyonu genelinde toplam sonuç, varyanstır. Bu varyansın iki ayrı çıktısı vardır ve hemen hemen her kuruluşta bu iki çıktı farklı departmanlara atanır, farklı kanallardan raporlanır ve farklı bütçelerde taşınır.
Operasyonel Çıktı
İlk çıktı operasyoneldir. Tutarsız denetim, gönüllü ayrılmanın bir itici gücü olarak elde tutma literatüründeki en kalıcı bulgular arasındadır ve gönüllü ayrılma, talep yüküne, boş pozisyon süresine, kalan personel arasında fazla mesai bağımlılığına ve yerine gelen kişinin tam verimliliğe ulaşana kadar geçen süreye dönüşen şeydir. Gerçek paranın büyük kısmı o aralıkta yer alır ve bu, kuruluşların ölçme olasılığı en düşük sayıdır, çünkü işe alım başına maliyetin aksine bu, bir başvuru takip sisteminden kendiliğinden çıkmaz.
Hukuki Çıktı
İkinci çıktı hukukidir ve bu, aynı olgunun farklı bir açıdan görünümüdür. Farklı muamele iddiasının kanıt çekirdeği karşılaştırmalı kanıttır: benzer konumdaki bir meslektaşının koçlukla yönlendirildiği bir davranış nedeniyle işten çıkarılan çalışan, bir vardiyada verilen ama diğerinde reddedilen düzenleme, bir kişi için gerçekleşen ama diğeri için gerçekleşmeyen terfi görüşmesi. Tutarsızlık, bu maruziyete sadece katkıda bulunan bir faktör değildir. Maruziyetin kendisidir. Bunun anlamı -ve bu nokta rutin olarak gözden kaçırıldığı için vurgulanmayı hak ediyor- kuruluş içindeki tek bir altta yatan koşulun hem elde tutma maliyetini hem de dava riskini üretmekte olduğu, ancak iki ayrı yerde kaydedilip hiçbirinde doğru fiyatlandırılmadığıdır. Hiçbir sahip tam miktarı görmez. Operasyon, işgücü piyasasına atfettiği devir hızını görür. Uyum ise kötü niyetli kişilere atfettiği iddiaları görür. Her ikisini de ele alacak iyileştirme, getirisi iki maliyet merkezi arasında bölünmüş durumdadır ki bu da hiç kimsenin onu finanse etmemesini garantilemenin güvenilir bir yoludur.
Kuruluş içindeki tek bir altta yatan koşul, hem elde tutma maliyetini hem de dava riskini üretmekte, ancak iki ayrı yerde kaydedilip hiçbirinde doğru fiyatlandırılmamaktadır.
Personel Azaltmanın Sonucu
Bunun, bir verimlilik stratejisi olarak personel azaltma için özel ve rahatsız edici bir sonucu vardır. Yüksek varyanslı bir karar alma ortamında denetim veya idari personeli azaltmak, kontrol alanını genişletir, karar başına ayrılan süreyi sıkıştırır ve karşılaştırmalı bir iddiaya karşı tek kalıcı savunma olan eşzamanlı belgelemenin kalitesini düşürür. Buradaki akıl yürütme basittir, ancak bunun yerleşik bir ampirik bulgu olarak değil akıl yürütme olarak etiketlenmesi gerekir, çünkü personel azaltmanın diğer birçok sonucundan karar kalitesi etkilerini ayıran yayınlanmış çalışmalar sınırlıdır. Muhafazakâr bir ifadeyle: karar yapısına dikkat edilmeden uygulanan bir verimlilik programı, en azından azaltmayı amaçladığı maliyetin üreticisine karşı tarafsız değildir ve üreticiyi daha da kötüleştirecek makul bir mekanizma vardır.
Otomasyon Sorunu Büyütür
Otomatikleştirilmiş araçların bu ortama girişi, sorunu çözmek yerine büyütür ki bu, bu araçların genellikle nasıl pazarlandığının tam tersidir. Bir kuruluşun geçmiş kararlarına göre yapılandırılmış bir sistem, bu kararlardaki varyansı bir örüntü olarak miras alır ve ardından bu örüntüyü hiçbir bireysel yöneticinin başaramayacağı bir hız ve tutarlılıkla uygular ki bu, onu doğru uygulamakla aynı şey değildir. Daha önemlisi, kaydın niteliği değişir. Tutarsız bir karar veren yönetici, incelenebilen, test edilebilen ve gerekirse düzeltilebilen insani bir açıklama bırakır. Yapılandırılmış bir sistem ise bir çıktı bırakır. Tedarikçinin yapılandırmayı tescilli olarak ele aldığı durumlarda, işveren savunmak zorunda olduğu bir kararın temelini yeniden oluşturamadığını fark edebilir. Sıralama önemlidir ve pazarlık konusu değildir: kararlar otomatikleştirilmeden önce standartlaştırılmalıdır, çünkü yönetilmeyen bir kararı otomatikleştirmek onu yönetmez. Onu ölçeklendirir ve onu açıklayabilecek sorgulanabilir açıklamayı ortadan kaldırır.
Düzeltici Çalışma
Düzeltici çalışma gösterişsiz ve büyük ölçüde usule ilişkindir. Hem operasyonel maliyet hem de hukuki maruziyet taşıyan karar noktalarını belirlemekle başlar ki bu, çoğu kuruluşta kapsamlı değil kısa bir listedir. Bu kararların kriterlerinin bir yöneticinin zaman baskısı altında uygulayabileceği bir dilde ifade edilmesini, eşzamanlı bir kayıt gerektirmesini ve ardından -kritik olarak- varyansı bir uyum denetimi veya ifade sırasında keşfetmek yerine kalıcı bir işletim ölçütü olarak yöneticiler arasında ölçmeyi gerektirir. Hangi rollerin istikrarsızlaşması durumunda üretimi veya müşteri teslimatını kesintiye uğratacağının bilinmesini ve bu rollerin bir işe alım sorunu değil bir süreklilik sorunu olarak ele alınmasını gerektirir. Ve maruziyetin fiyatlandırılmasını gerektirir ki bu, çoğu kuruluşun atladığı adımdır, çünkü fiyatlandırılmamış bir risk, fiyatlandırılmış bir riske karşı sermaye için rekabet edemez.
Dürüstçe İddia Edilebilecekler
Bu çalışma için dürüstçe iddia edilebilecekler hakkında bir not. Kamuya açık kanıtlar kesin tasarruf rakamlarını desteklemez ve işgücü standartlaştırmasında sabit bir yüzde getiri belirten tedarikçiler şüpheyle okunmalıdır, çünkü altta yatan karşıt olgu neredeyse hiçbir zaman gözlemlenebilir değildir. Savunulabilecek olan yönlü ve yapısaldır: burada açıklanan maliyetler gerçektir, çoğu kuruluşta şu anda ölçülmemektedir, ortak bir üreticiyi paylaşırlar ve onlara karşı en yaygın olarak uygulanan müdahale tarafından ele alınmazlar. Bu, piyasanın genellikle yaptığından daha zayıf ama önemli ölçüde daha kalıcı bir iddiadır.
Doğru Tanımlanmış Verimlilik
Doğru tanımlanmış verimlilik, azaltma değildir. İşgücü harcamasında, verimliliğe ulaşma süresinde, kritik rollerin sürekliliğinde ve bu üçünü de üreten kararların savunulabilirliğinde öngörülebilirliktir. Bunu sağlayan işgücü sistemleri altyapı olarak işlev görür. Çoğu bu şekilde inşa edilmemiştir ve bunun nedeni nadiren içindeki insanların yeterince çalışmamasıdır.