Beförderung durch Rückschluss: Interne Mobilitätssysteme, Leistungsdaten und die Unterbrechung der Vorkehrungen

Was das System ist

Eine Plattform für interne Mobilität mit künstlicher Intelligenz wird als Instrument zur Talentaktivierung beschrieben. Sie gleicht Mitarbeiterkompetenzen mit internen offenen Stellen ab, zeigt personalisierte Entwicklungspfade auf Basis von Leistungsdaten auf, unterstützt die Nachfolgeplanung und verringert die Fluktuation, indem sie Mitarbeitenden hilft, ihre nächste Rolle zu finden, ohne das Unternehmen zu verlassen. Die Darstellung ist entwicklungsorientiert, und die Absicht ist in der Regel aufrichtig.

Das System ist zugleich ein Beförderungs-Screening-System, und es sollte auch als solches geführt werden. Es bestimmt, welchen Mitarbeitenden welche Möglichkeiten angezeigt werden, welche als bereit eingestuft werden und welche den einstellenden Führungskräften bei der Betrachtung interner Kandidaten vorgeschlagen werden. Die Nichtbeförderung und die Nichtversetzung sind anerkannte Haftungsgründe nach Title VII, dem Age Discrimination in Employment Act (ADEA) und dem Americans with Disabilities Act (ADA). Die Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures gelten ihrem Wortlaut nach für Auswahlverfahren, die Einstellung, Beförderung und andere Beschäftigungsmöglichkeiten betreffen, nicht nur für die externe Einstellung. New York Citys Local Law 144 erfasst automatisierte Beschäftigungsentscheidungswerkzeuge, die zur Bewertung von Mitarbeitenden im Hinblick auf Beförderungen ebenso eingesetzt werden wie zur Vorauswahl von Bewerbern – ein Punkt im Anwendungsbereich, den Organisationen, die Plattformen für interne Mobilität einsetzen, regelmäßig übersehen, weil sie das Gesetz als reines Einstellungsgesetz betrachten.

Die Position der Novara Consulting Group lautet, dass Systeme für interne Mobilität ein höheres Governance-Risiko bergen als externe Screening-Systeme, aus Gründen, die spezifisch für die Population sind, auf die sie einwirken, und dass gerade die entwicklungsorientierte Darstellung dafür sorgt, dass dieses Risiko unexaminiert bleibt.

Die nachteilige Maßnahme, die niemand erfasst

Externe Einstellung erzeugt eine Aufzeichnung. Der Bewerber bewirbt sich, der Arbeitgeber erhält die Bewerbung, eine Entscheidung wird getroffen, und eine Absage wird verschickt. Beide Seiten wissen, dass etwas geschehen ist.

Interne Mobilität funktioniert anders. Das System bestimmt, welche offenen Stellen im Feed eines Mitarbeiters erscheinen. Eine Mitarbeiterin, die keiner Rolle zugeordnet wird, erhält keine Absage, weil sie sich nie beworben hat. Sie hat die Ausschreibung nie gesehen. Es gibt keine Bewerbung, keine Entscheidungsaufzeichnung, keine Benachrichtigung und nichts, was sie anfechten könnte. Aus ihrer Sicht ist überhaupt nichts geschehen – und genau deshalb wird nichts untersucht.

Das Fehlen einer Absageaufzeichnung macht die Entscheidung nicht zu einer Nicht-Entscheidung. Es macht sie zu einer Entscheidung, die der Arbeitgeber nicht rekonstruieren kann.

Aus Sicht des Arbeitgebers wurde eine Auswahlentscheidung getroffen. Ein Algorithmus hat festgelegt, dass diese Mitarbeiterin keine Kandidatin für diese Möglichkeit war, anhand von Kriterien, die der Arbeitgeber nicht selbst formuliert hat, unter Verwendung von Daten, die der Arbeitgeber nicht für diesen Zweck validiert hat. Das Fehlen einer Absageaufzeichnung macht die Entscheidung nicht zu einer Nicht-Entscheidung. Es macht sie zu einer Entscheidung, die der Arbeitgeber nicht rekonstruieren kann.

Das ist besonders relevant, wenn die Mitarbeiterin ein geschütztes Merkmal oder eine geschützte Tätigkeit in ihrer Akte hat. Man denke an eine Mitarbeiterin, die vor achtzehn Monaten eine Anpassung beantragt, geschützten Urlaub genommen oder eine Beschwerde eingereicht hat. Wird sie anschließend für Möglichkeiten nicht mehr angezeigt, hat sie einen Anspruch wegen Vergeltungsmaßnahmen, und Vergeltungsansprüche sind die häufigste Kategorie, die die EEOC erhält. Der Maßstab ist, ob die Maßnahme eine vernünftige Arbeitnehmerin davon abhalten würde, sich an geschützten Tätigkeiten zu beteiligen, und die Verweigerung einer Beförderungsmöglichkeit erfüllt diesen Maßstab ohne Weiteres. Die Verteidigung des Arbeitgebers erfordert den Nachweis, warum sie nicht zugeordnet wurde. Lautet die Antwort, dass ein Modell eine Rangliste erstellt hat und die Werte nicht gespeichert wurden, hat der Arbeitgeber keine Verteidigung anzubieten, nur eine Leerstelle.

Leistungsdaten sind der falsche Input – und sie sind das eigene Produkt des Arbeitgebers

Die Plattformen zeigen Entwicklungspfade auf Basis von Leistungsdaten an. Dieser Input verdient mehr Prüfung, als er erhält, denn Leistungsdaten sind keine Beobachtung der Welt. Sie sind eine Aufzeichnung dessen, was Führungskräfte niedergeschrieben haben.

Vorgesetztenbewertungen weisen dokumentierte, gut erforschte Schwankungen je nach Bewerter, Beziehung und Gruppe auf. Diese in ein Mobilitätsmodell einzuspeisen beseitigt diese Schwankung nicht. Es verwandelt subjektive Urteile in einen numerischen Input, verbreitet sie über jede zukünftige Möglichkeit, die der Mitarbeiterin gezeigt wird oder nicht, und verleiht dem Ergebnis den Anschein analytischer Objektivität. Die Organisation hat Vorgesetztenvoreingenommenheit nicht durch Daten ersetzt. Sie hat ihr einen Wert und eine längere Reichweite verliehen.

Es gibt ein weiteres Problem, das speziell die Mitarbeitenden betrifft, um die es in diesem Artikel geht. Leistungsaufzeichnungen spiegeln Zeiträume behinderungsbedingter Freistellung, reduzierter Arbeitszeit, Anpassung, stufenweiser Rückkehr, medizinischer Abwesenheit oder Pflegeverantwortung wider. Eine Bewertung, die einen Zeitraum reduzierter Leistungsfähigkeit abdeckt, fällt niedriger aus, und das ist als Beschreibung dieses Zeitraums legitim. Ein Modell, das trainiert ist, Beförderungsreife aus der Leistungshistorie zu erkennen, wird systematisch Mitarbeitende herabstufen, deren Aufzeichnungen solche Zeiträume enthalten, und es wird dies tun, ohne dass irgendwo im System eine Variable mit der Bezeichnung Behinderung auftaucht. Der Arbeitgeber muss keine Behinderung inferiert haben, damit das Ergebnis sie nachzeichnet. Die Leistungsaufzeichnung kodiert sie bereits.

Versetzung ist eine Anpassung, und das System steht nun davor

Dies ist der Punkt, der interne Mobilität von jeder anderen in dieser Serie behandelten Anwendung unterscheidet, und es ist derjenige, der am ehesten einen Anspruch erzeugt, den der Arbeitgeber nicht kommen sieht.

Nach dem ADA kann angemessene Anpassung die Versetzung auf eine freie Stelle umfassen. Kann eine Mitarbeiterin die wesentlichen Funktionen ihrer aktuellen Rolle auch mit Anpassung nicht mehr erfüllen, ist die Versetzung auf eine freie Stelle, für die sie qualifiziert ist, eine Anpassung, die der Arbeitgeber zu prüfen verpflichtet ist, und die Pflicht des Arbeitgebers erstreckt sich darauf, freie Stellen zu identifizieren, statt die Mitarbeiterin lediglich einzuladen, sich auf dem gewöhnlichen Weg zu bewerben.

Eine Plattform für interne Mobilität kontrolliert die Sichtbarkeit freier Stellen. Einmal eingeführt, wird sie zum Mechanismus, durch den Mitarbeitende erfahren, welche Positionen existieren. Eine Mitarbeiterin im Versetzungsprozess, der keine geeignete freie Stelle angezeigt wird, weil das Modell sie aufgrund einer durch eben jene Erkrankung, die den Anpassungsantrag ausgelöst hat, gedrückten Leistungsaufzeichnung schlecht bewertet hat, wurde von denselben Daten zweifach im Stich gelassen.

Die Organisation wird dies wahrscheinlich nicht als Versagen bei der Anpassung erkennen, weil der Anpassungsprozess und die Mobilitätsplattform in unterschiedlichen Funktionsbereichen angesiedelt sind, von unterschiedlichen Personen verantwortet werden und aus unterschiedlichen Gründen beschafft wurden. Niemand hat gefragt, ob der Talentmarktplatz zum Versetzungsmechanismus werden würde. Er wurde trotzdem einer, an dem Tag, als die Liste der freien Stellen in ihn verlagert wurde.

Nachfolgeplanung und Alter

Die Nachfolgeplanung wird in der Darstellung ausdrücklich genannt und birgt ein eigenes Risiko. Ein Modell, das Mitarbeitende mit hohem Potenzial, Beförderungsreife oder Nachfolger für kritische Rollen identifiziert, erzeugt eine Kategorisierung, die bestimmt, wer Entwicklungsinvestitionen, Sichtbarkeit und Chancen erhält.

Die für ein solches Modell verfügbaren Inputs korrelieren stark mit dem Alter. Betriebszugehörigkeit, Karrierephase, Zeit in der Rolle, Aktualität von Qualifikationen, Tempo früherer Beförderungen und die Form eines Karriereverlaufs spiegeln alle die Jahre im Erwerbsleben wider. Ein System, das aufstrebende Talente aus diesen Signalen identifiziert, erzeugt ein altersgemustertes Ergebnis, unabhängig davon, ob dies beabsichtigt war, und das ADEA verlangt keine Absicht. Wenn die resultierende Kategorisierung unterschiedliche Investitionen bewirkt, hat der Arbeitgeber eine Reihe von Beschäftigungsentscheidungen auf einer Grundlage getroffen, die er nicht erklären kann, verzeichnet als Talentstrategie.

Die Governance-Frage ist dieselbe wie bei jedem Score auf individueller Ebene: Welche Maßnahme folgt aus der Kategorisierung, und würde diese Maßnahme einer Überprüfung als Beschäftigungsentscheidung standhalten – und nicht nur als Analyseergebnis? Folgt nichts daraus, erzeugt das Modell keinen Wert. Folgt etwas daraus, ist es überprüfbar.

Zwei Behauptungen, die zu streichen sind

Mit der Darstellung sind zwei Aussagen verbunden, die aus der externen Kommunikation entfernt werden sollten.

Die erste ist, dass die Initiative mit Diversitätszielen in Einklang steht. Title VII, in der 1991 geänderten Fassung, erklärt es im Zusammenhang mit der Auswahl oder Vermittlung von Kandidaten für Beschäftigung oder Beförderung für rechtswidrig, Punktwerte anzupassen, unterschiedliche Grenzwerte zu verwenden oder anderweitig die Ergebnisse beschäftigungsbezogener Tests auf Grundlage von Rasse, Hautfarbe, Religion, Geschlecht oder nationaler Herkunft zu verändern. Der Gesetzeswortlaut nennt Beförderung ausdrücklich. Nichts deutet darauf hin, dass Mobilitätsplattformen dies tun, und der Punkt ist nicht, dass die Organisation etwas falsch gemacht hat. Der Punkt ist, dass eine öffentliche Aussage, die ein automatisiertes Beförderungsinstrument mit demografischen Zielen verknüpft, ein Dokument ist, das die Organisation selbst verfasst hat, nicht zurücknehmen kann und möglicherweise erklären muss. Die genauere und sicherere Formulierung ist, dass die Organisation die Bandbreite der für Chancen berücksichtigten Mitarbeitenden erweitert, die arbeitsplatzbezogene Grundlage der Kriterien dokumentiert hat und die Ergebnisse überwacht.

Die zweite ist, dass das System Voreingenommenheit minimiert. Es gibt keine öffentliche Evidenzgrundlage, die diese Behauptung für Werkzeuge der internen Mobilität stützt, und die obige Analyse der Inputs legt nahe, dass der Mechanismus in die entgegengesetzte Richtung wirkt. Eine Organisation, die dies behauptet, hat die Aussage eines Anbieters als eigene Darstellung ihrer Beförderungspraktiken übernommen, schriftlich, ohne Beleg.

Was vor der Einführung zu klären ist

Sechs Punkte, aus der Evidenz und nicht aus der Anbieterbeschreibung zu beantworten, bevor ein System für interne Mobilität bestimmt, wer welche Möglichkeit sieht.

1. Bestimmen Sie, ob die Plattform zum Mechanismus der Stellenidentifikation für ADA-Versetzungen wird. Wenn ja, richten Sie einen parallelen Weg ein, der nicht von der Rangliste des Modells abhängt, und benennen Sie die Person, die für dessen Betrieb verantwortlich ist.
2. Bewahren Sie für jede Mitarbeiterin und jede Möglichkeit den Score, die Inputs und die Modellversion auf. Eine Entscheidung, eine Stelle nicht anzuzeigen, ist eine Auswahlentscheidung, und es ist diejenige, die die Organisation am wenigsten rekonstruieren können wird, weil keine Absage erzeugt wurde.
3. Identifizieren Sie, welche Leistungsdaten in das Modell einfließen und über welchen Zeitraum, und bestimmen Sie, wie das Modell Aufzeichnungen behandelt, die geschützten Urlaub, reduzierte Arbeitszeit oder Anpassungszeiträume enthalten. Wenn niemand danach gefragt hat, lautet die Antwort, dass es sie als geringe Leistung behandelt.
4. Geben Sie für jedes bewertete Konstrukt an, welcher dokumentierten Anforderung der Zielrolle es entspricht. Die Uniform Guidelines gelten für Beförderungen, und die darin vorgesehene Komponentenanalyse verlangt dies.
5. Stellen Sie fest, ob Mitarbeitende darüber informiert werden, dass sie bewertet werden, was sie über ihr eigenes Profil einsehen können und ob sie es korrigieren können. Eine Mitarbeiterin, die nicht sehen kann, warum sie nicht zugeordnet wird, kann dies nicht ansprechen, was die internen Beschwerden unterdrückt, die das Problem sonst aufdecken würden, bevor eine Klage es tut.
6. Bestätigen Sie den Anwendungsbereich nach lokalem Recht. Hat die Organisation Mitarbeitende in New York City, fällt ein automatisiertes Werkzeug, das Mitarbeitende im Hinblick auf Beförderungen bewertet, unter Local Law 144, unabhängig davon, ob die Organisation es als Einstellungssystem betrachtet.

Fazit

Das entwicklungsorientierte Argument für interne Mobilität ist stichhaltig. Mitarbeitende wollen tatsächlich Entwicklung und Transparenz, interne Bewegung verringert tatsächlich die Fluktuation, und Organisationen, die systematisch Chancen aufzeigen, schneiden besser ab als Organisationen, die sich darauf verlassen, an wen eine Führungskraft gerade denkt.

Was diese Systeme riskant macht, ist, dass sie auf Mitarbeitende und nicht auf Bewerber einwirken, und Mitarbeitende bringen Leistungshistorien, geschützte Tätigkeiten, Anpassungsaufzeichnungen und Betriebszugehörigkeit mit. Jedes dieser Elemente ist entweder ein Input, den das Modell verwenden wird, oder ein Anspruch, den das Modell erzeugen kann. Das System erzeugt seine nachteiligen Maßnahmen zudem lautlos, was bedeutet, dass die Organisation von einem Muster nicht durch Beschwerden erfahren wird, weil die betroffene Mitarbeiterin nichts hat, worüber sie sich beschweren könnte. Ihr werden einfach weiterhin bestimmte Dinge nicht angezeigt.

Die Organisationen, die dies gut steuern werden, sind diejenigen, die die Mobilitätsplattform als Beförderungsprozess behandeln, sie als solchen dokumentieren, die Aufzeichnung als solche aufbewahren und prüfen, ob sie stillschweigend zum Weg geworden ist, über den eine gesetzlich vorgeschriebene Anpassung erfolgen soll.

Quellen

• Americans with Disabilities Act von 1990, 42 U.S.C. § 12111(9)(B), Versetzung auf eine freie Stelle als angemessene Anpassung; 42 U.S.C. § 12203, Verbot von Vergeltungsmaßnahmen.
• Age Discrimination in Employment Act, 29 U.S.C. § 621 et seq.
• Burlington Northern & Santa Fe Railway Co. v. White, 548 U.S. 53 (2006), Maßstab für eine materiell nachteilige Maßnahme bei Vergeltungsansprüchen.
• New York City Local Law 144 von 2021, Automated Employment Decision Tools, betrifft Tools, die zur Bewertung von Arbeitnehmern im Hinblick auf Beförderungen eingesetzt werden.
• Title VII of the Civil Rights Act of 1964, in der geänderten Fassung, 42 U.S.C. § 2000e-2, einschließlich § 2000e-2(l).
• US Airways, Inc. v. Barnett, 535 U.S. 391 (2002), Versetzung und Senioritätssysteme.
• Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures, 29 C.F.R. Part 1607, §§ 1607.4 und 1607.15; Aufzeichnungspflichten der EEOC, 29 C.F.R. Part 1602.