Awans przez domniemanie: systemy mobilności wewnętrznej, dane dotyczące wydajności oraz dostosowania, które przerywają

Czym jest system

Platforma wewnętrznej mobilności oparta na sztucznej inteligencji jest opisywana jako narzędzie aktywizacji talentów. Dopasowuje umiejętności pracowników do wewnętrznych ofert pracy, generuje spersonalizowane ścieżki rozwoju na podstawie danych o wynikach, wspiera planowanie sukcesji i zmniejsza rotację, pomagając ludziom znaleźć kolejną rolę bez odchodzenia z firmy. Narracja ma charakter rozwojowy, a intencja jest zazwyczaj szczera.

System jest również systemem selekcji do awansu i powinien być zarządzany jako taki. Decyduje, którym pracownikom pokazywane są jakie możliwości, którzy są identyfikowani jako gotowi, i którzy są proponowani menedżerom zatrudniającym rozważającym kandydatów wewnętrznych. Odmowa awansu i odmowa przeniesienia to uznane teorie odpowiedzialności w ramach Tytułu VII, ustawy o dyskryminacji ze względu na wiek w zatrudnieniu (ADEA) oraz ustawy o niepełnosprawnych Amerykanach (ADA). Jednolite wytyczne dotyczące procedur selekcji pracowników (Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures) mają zgodnie ze swoim brzmieniem zastosowanie do procedur selekcji wpływających na zatrudnienie, awans i inne możliwości zawodowe, a nie wyłącznie na zatrudnienie zewnętrzne. Ustawa miasta Nowy Jork Local Law 144 obejmuje zautomatyzowane narzędzia decyzji zatrudnieniowych wykorzystywane do oceny pracowników pod kątem awansu, a nie tylko do przesiewania kandydatów - jest to kwestia zakresu, którą organizacje wdrażające platformy wewnętrznej mobilności regularnie pomijają, ponieważ postrzegają tę ustawę jako akt prawny dotyczący zatrudniania.

Stanowisko Novara Consulting Group jest takie, że systemy wewnętrznej mobilności niosą wyższe ryzyko w zakresie governance niż systemy selekcji zewnętrznej, z powodów specyficznych dla populacji, na którą oddziałują, oraz że to właśnie rozwojowa narracja sprawia, że ryzyko to pozostaje niezbadane.

Działanie niekorzystne, którego nikt nie rejestruje

Zatrudnianie zewnętrzne generuje zapis. Kandydat składa aplikację, pracodawca otrzymuje zgłoszenie, podejmowana jest decyzja, wysyłana jest odmowa. Obie strony wiedzą, że coś się wydarzyło.

Wewnętrzna mobilność działa inaczej. System decyduje, które oferty pojawiają się w kanale pracownika. Pracownik, który nie został dopasowany do danej roli, nie otrzymuje odmowy, ponieważ nigdy się nie zgłosił. Nigdy nie zobaczył ogłoszenia. Nie ma aplikacji, nie ma zapisu decyzji, nie ma powiadomienia i nie ma niczego, co mógłby zakwestionować. Z jej perspektywy nic się nie wydarzyło, co jest dokładnie powodem, dla którego nic nie jest badane.

Brak zapisu odmowy nie zamienia decyzji w brak decyzji. Zamienia ją w decyzję, której pracodawca nie jest w stanie odtworzyć.

Z perspektywy pracodawcy podjęto decyzję selekcyjną. Algorytm ustalił, że ten pracownik nie jest kandydatem na dane stanowisko, na podstawie kryteriów, których pracodawca nie napisał, wykorzystując dane, których pracodawca nie zwalidował do tego celu. Brak zapisu odmowy nie zamienia decyzji w brak decyzji. Zamienia ją w decyzję, której pracodawca nie jest w stanie odtworzyć.

Ma to największe znaczenie tam, gdzie pracownik ma w swojej dokumentacji cechę chronioną lub działanie chronione. Rozważmy pracownicę, która osiemnaście miesięcy temu złożyła wniosek o dostosowanie, skorzystała z chronionego urlopu lub zgłosiła skargę. Jeśli następnie nie jest jej pokazywane żadne możliwości, ma podstawę do roszczenia o odwet, a roszczenia o odwet stanowią najczęstszą kategorię zgłoszeń otrzymywanych przez EEOC. Standard polega na tym, czy dane działanie zniechęciłoby rozsądnego pracownika do angażowania się w chronioną działalność, a odmowa możliwości awansu spełnia ten standard bez trudu. Obrona pracodawcy wymaga wykazania, dlaczego nie została dopasowana. Jeśli odpowiedź brzmi, że model wygenerował ranking, a wyniki nie zostały zachowane, pracodawca nie ma nic do zaoferowania w obronie, jedynie brak.

Dane o wynikach pracy to niewłaściwe dane wejściowe, a przy tym to własny produkt pracodawcy

Platformy generują ścieżki rozwoju na podstawie danych o wynikach pracy. Te dane zasługują na większą uwagę, niż im się poświęca, ponieważ dane o wynikach pracy nie są obserwacją świata. Są zapisem tego, co menedżerowie zanotowali.

Oceny menedżerów wykazują udokumentowaną, dobrze zbadaną zmienność zależną od oceniającego, od relacji i od grupy. Wprowadzenie ich do modelu mobilności nie usuwa tej zmienności. Zamienia subiektywne osądy w dane liczbowe, przenosi je na każdą przyszłą możliwość, która jest lub nie jest pokazywana pracownikowi, i nadaje wynikowi pozory analitycznej obiektywności. Organizacja nie zastąpiła stronniczości menedżerskiej danymi. Nadała stronniczości menedżerskiej punktację i dłuższy zasięg.

Istnieje dodatkowy problem specyficzny dla pracowników, których dotyczy ten artykuł. Zapisy dotyczące wyników pracy odzwierciedlają okresy urlopu związanego z niepełnosprawnością, zmniejszonego wymiaru godzin, dostosowań, stopniowego powrotu, nieobecności medycznej lub opieki nad innymi osobami. Ocena obejmująca okres zmniejszonej zdolności jest niższa, i słusznie, jako opis tego okresu. Model wyszkolony do identyfikowania gotowości na podstawie historii wyników będzie systematycznie obniżał rangę pracownikom, których zapisy zawierają takie okresy, i będzie to robił bez żadnej zmiennej oznaczonej jako niepełnosprawność pojawiającej się gdziekolwiek w systemie. Pracodawca nie musi wnioskować o niepełnosprawności, aby wynik ją odzwierciedlał. Zapis wyników pracy już ją koduje.

Przeniesienie jest formą dostosowania, a system stoi teraz na jego drodze

To jest punkt, który odróżnia wewnętrzną mobilność od każdego innego zastosowania omawianego w tej serii, i jest to ten, który z największym prawdopodobieństwem wygeneruje roszczenie, którego pracodawca się nie spodziewa.

Zgodnie z ADA, rozsądne dostosowanie może obejmować przeniesienie na wolne stanowisko. Gdy pracownik nie jest już w stanie wykonywać podstawowych funkcji swojej obecnej roli nawet z dostosowaniem, przeniesienie na wolne stanowisko, do którego jest wykwalifikowany, jest dostosowaniem, które pracodawca jest zobowiązany rozważyć, a obowiązek pracodawcy obejmuje identyfikację wolnych stanowisk, a nie jedynie zaproszenie pracownika do konkurowania o nie w zwykły sposób.

Platforma wewnętrznej mobilności kontroluje widoczność wolnych stanowisk. Po wdrożeniu staje się mechanizmem, dzięki któremu pracownicy dowiadują się, jakie stanowiska istnieją. Pracownik w procesie przeniesienia, któremu nie pokazano odpowiedniego wolnego stanowiska, ponieważ model ocenił go nisko na podstawie zapisu wyników pracy obniżonego przez samo schorzenie generujące wniosek o dostosowanie, został zawiedziony dwukrotnie przez te same dane.

Organizacja raczej nie rozpozna tego jako niepowodzenia procesu dostosowania, ponieważ proces dostosowania i platforma mobilności znajdują się w różnych działach, są własnością różnych osób i zostały nabyte z różnych powodów. Nikt nie zapytał, czy rynek talentów stanie się mechanizmem przeniesienia. Stał się nim i tak, w dniu, w którym lista wolnych stanowisk trafiła do niego.

Planowanie sukcesji a wiek

Planowanie sukcesji jest wymienione w propozycji i niesie ze sobą własną ekspozycję na ryzyko. Model identyfikujący pracowników o wysokim potencjale, gotowość do awansu lub następców na kluczowe stanowiska tworzy kategoryzację, która decyduje o tym, kto otrzymuje inwestycje w rozwój, widoczność i możliwości.

Dane wejściowe dostępne dla takiego modelu są silnie skorelowane z wiekiem. Staż pracy, etap kariery, czas na stanowisku, aktualność kwalifikacji, tempo wcześniejszego awansu oraz kształt trajektorii kariery - wszystko to odzwierciedla liczbę lat spędzonych na rynku pracy. System identyfikujący wschodzące talenty na podstawie tych sygnałów wygeneruje wynik zróżnicowany wiekowo, niezależnie od tego, czy ktokolwiek tego zamierzał, a ADEA nie wymaga zamiaru. Jeśli wynikająca z tego kategoryzacja napędza zróżnicowane inwestycje, pracodawca podjął serię decyzji zatrudnieniowych na podstawie, której nie jest w stanie wyjaśnić, zapisanych jako strategia talentów.

Pytanie dotyczące governance jest takie samo, jak w przypadku każdego wyniku na poziomie indywidualnym: jakie działanie wynika z kategoryzacji i czy to działanie przetrwałoby kontrolę jako decyzja zatrudnieniowa, a nie jako wynik analityczny. Jeśli nic z tego nie wynika, model nie generuje żadnej wartości. Jeśli coś z tego wynika, podlega to kontroli.

Dwa twierdzenia do usunięcia

Propozycja zawiera dwa twierdzenia, które powinny zostać usunięte z komunikacji zewnętrznej.

Pierwsze z nich mówi, że inicjatywa jest zgodna z celami różnorodności. Tytuł VII, znowelizowany w 1991 roku, uznaje za niezgodne z prawem, w związku z selekcją lub skierowaniem kandydatów do zatrudnienia lub awansu, dostosowywanie wyników, stosowanie różnych progów odcięcia lub inne zmienianie wyników testów związanych z zatrudnieniem na podstawie rasy, koloru skóry, religii, płci lub pochodzenia narodowego. Brzmienie ustawy wymienia awans wprost. Nic nie wskazuje na to, że platformy mobilności to robią, a sedno sprawy nie polega na tym, że organizacja zrobiła coś złego. Sedno sprawy polega na tym, że publiczne oświadczenie łączące zautomatyzowane narzędzie awansu z celami demograficznymi jest dokumentem, który organizacja napisała, nie może wycofać i może zostać poproszona o wyjaśnienie. Dokładniejsze i bezpieczniejsze sformułowanie brzmi, że organizacja poszerza zakres pracowników branych pod uwagę przy okazjach, udokumentowała związane z pracą podstawy kryteriów i monitoruje wyniki.

Drugie twierdzenie mówi, że system minimalizuje stronniczość. Nie istnieje publiczna baza dowodów wspierająca to twierdzenie w odniesieniu do narzędzi wewnętrznej mobilności, a powyższa analiza danych wejściowych sugeruje, że mechanizm działa w przeciwnym kierunku. Organizacja, która to twierdzi, przyjęła oświadczenie dostawcy jako własną reprezentację swoich praktyk awansowych, na piśmie, bez uzasadnienia.

Co ustalić przed wdrożeniem

Sześć punktów, na które można odpowiedzieć na podstawie dowodów, a nie opisu dostawcy, zanim system wewnętrznej mobilności zacznie decydować o tym, kto widzi jaką możliwość.

1. Ustalić, czy platforma stanie się mechanizmem identyfikacji wolnych stanowisk na potrzeby przeniesienia w ramach ADA. Jeśli tak, ustanowić równoległą ścieżkę, która nie zależy od rankingu modelu, i wyznaczyć osobę odpowiedzialną za jej obsługę.
2. Zachować, dla każdego pracownika i każdej możliwości, wynik, dane wejściowe oraz wersję modelu. Decyzja o niepokazaniu oferty jest decyzją selekcyjną i jest to decyzja, którą organizacja będzie najmniej w stanie odtworzyć, ponieważ nie wygenerowano żadnej odmowy.
3. Zidentyfikować, jakie dane o wynikach pracy zasilają model i za jaki okres, oraz ustalić, jak model traktuje zapisy zawierające chroniony urlop, zmniejszony wymiar godzin lub okresy dostosowania. Jeśli nikt o to nie zapytał, odpowiedź brzmi, że traktuje je jako niskie wyniki.
4. Określić, dla każdej ocenianej konstrukcji, któremu udokumentowanemu wymogowi docelowej roli ona odpowiada. Jednolite wytyczne mają zastosowanie do awansu, a analiza komponentów, którą przewidują, tego wymaga.
5. Ustalić, czy pracownicy są informowani, że są oceniani, co mogą zobaczyć na temat swojego profilu i czy mogą go poprawić. Pracownik, który nie widzi, dlaczego nie jest dopasowywany, nie może tego zgłosić, co tłumi wewnętrzne skargi, które w przeciwnym razie ujawniłyby problem, zanim zrobi to formalne zgłoszenie.
6. Potwierdzić zakres zgodnie z prawem lokalnym. Tam, gdzie organizacja zatrudnia pracowników w Nowym Jorku, zautomatyzowane narzędzie oceniające pracowników pod kątem awansu podlega Local Law 144 niezależnie od tego, czy organizacja postrzega je jako system zatrudniania.

Podsumowanie

Rozwojowe uzasadnienie dla wewnętrznej mobilności jest solidne. Pracownicy rzeczywiście chcą rozwoju i transparentności, wewnętrzny ruch kadrowy rzeczywiście zmniejsza rotację, a organizacje, które systematycznie pokazują możliwości, radzą sobie lepiej niż organizacje polegające na tym, kogo akurat przypomni sobie menedżer.

To, co czyni te systemy ryzykownymi, to fakt, że działają na pracownikach, a nie na kandydatach, a pracownicy przychodzą z historią wyników pracy, chronioną działalnością, zapisami dostosowań i stażem pracy. Każdy z tych elementów jest danymi wejściowymi, które model wykorzysta, lub roszczeniem, które model może wygenerować. System generuje również swoje niekorzystne działania po cichu, co oznacza, że organizacja nie dowie się o wzorcu ze skarg, ponieważ dotknięty pracownik nie ma na co się skarżyć. Po prostu nadal nic mu się nie pokazuje.

Organizacje, które będą dobrze zarządzać tym obszarem, to te, które traktują platformę mobilności jako proces awansu, dokumentują ją jako taki, zachowują zapis jako taki i sprawdzają, czy po cichu nie stała się ścieżką, którą ma przebiegać prawnie wymagane dostosowanie.

Bibliografia

• Ustawa o niepełnosprawnych Amerykanach z 1990 roku, 42 U.S.C. § 12111(9)(B), przeniesienie na wolne stanowisko jako rozsądne dostosowanie; 42 U.S.C. § 12203, zakaz odwetu.
• Ustawa o zakazie dyskryminacji ze względu na wiek w zatrudnieniu, 29 U.S.C. § 621 i nast.
• Burlington Northern & Santa Fe Railway Co. przeciwko White, 548 U.S. 53 (2006), standard istotnie niekorzystnego działania w sprawach o odwet.
• Lokalna ustawa miasta Nowy Jork nr 144 z 2021 r., dotycząca zautomatyzowanych narzędzi decyzyjnych w zatrudnieniu, obejmująca narzędzia stosowane do oceny pracowników pod kątem awansu.
• Tytuł VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r., z późniejszymi zmianami, 42 U.S.C. § 2000e-2, w tym § 2000e-2(l).
• US Airways, Inc. przeciwko Barnett, 535 U.S. 391 (2002), przeniesienie na inne stanowisko a systemy stażu pracy.
• Jednolite wytyczne dotyczące procedur selekcji pracowników, 29 C.F.R. Część 1607, §§ 1607.4 i 1607.15; wymogi EEOC dotyczące prowadzenia dokumentacji, 29 C.F.R. Część 1602.