Promozione per inferenza: sistemi di mobilità interna, dati sulle performance e l'accomodamento che interrompono

Cos'è il sistema

Una piattaforma di mobilità interna basata sull'intelligenza artificiale viene descritta come uno strumento di attivazione del talento. Abbina le competenze dei dipendenti alle posizioni interne aperte, fa emergere percorsi di crescita personalizzati a partire dai dati sulle prestazioni, supporta la pianificazione della successione e riduce il turnover aiutando le persone a trovare il proprio ruolo successivo senza lasciare l'azienda. L'inquadramento è di tipo evolutivo e l'intento è solitamente genuino.

Il sistema è anche un sistema di screening per le promozioni, e dovrebbe essere governato come tale. Determina a quali dipendenti vengono mostrate quali opportunità, quali vengono identificati come pronti e quali vengono proposti ai responsabili delle assunzioni che considerano candidati interni. Il mancato avanzamento e il mancato trasferimento sono teorie consolidate di responsabilità ai sensi del Title VII, dell'Age Discrimination in Employment Act (ADEA) e dell'Americans with Disabilities Act (ADA). Le Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures si applicano, per loro stessa formulazione, alle procedure di selezione che riguardano l'assunzione, la promozione e altre opportunità di impiego, non solo l'assunzione esterna. La Local Law 144 di New York City si estende agli strumenti decisionali automatizzati in materia di impiego utilizzati per valutare i dipendenti ai fini della promozione, oltre che per selezionare i candidati, un aspetto di portata che le organizzazioni che implementano piattaforme di mobilità interna spesso non colgono perché considerano la legge come uno statuto relativo alle sole assunzioni.

La posizione di Novara Consulting Group è che i sistemi di mobilità interna comportano un rischio di governance più elevato rispetto ai sistemi di screening esterno, per ragioni specifiche legate alla popolazione su cui agiscono, e che è proprio l'inquadramento evolutivo a permettere che tale rischio rimanga inesaminato.

L'azione avversa che nessuno registra

L'assunzione esterna genera una traccia documentale. Il candidato si candida, il datore di lavoro riceve la candidatura, viene presa una decisione e viene inviato un rifiuto. Entrambe le parti sanno che è accaduto qualcosa.

La mobilità interna funziona diversamente. Il sistema determina quali posizioni aperte compaiono nel feed di un dipendente. Un dipendente che non viene abbinato a un ruolo non riceve un rifiuto, perché non ha mai fatto domanda. Non ha mai visto l'annuncio. Non c'è alcuna candidatura, nessun verbale di decisione, nessuna notifica, e nulla che possa contestare. Dal suo punto di vista non è successo nulla, ed è proprio per questo che nulla viene esaminato.

L'assenza di un verbale di rifiuto non trasforma la decisione in una non-decisione. La trasforma in una decisione che il datore di lavoro non è in grado di ricostruire.

Dal punto di vista del datore di lavoro, è stata presa una decisione di selezione. Un algoritmo ha stabilito che quella dipendente non era candidata per quell'opportunità, sulla base di criteri che il datore di lavoro non ha scritto, utilizzando dati che il datore di lavoro non ha convalidato per questo scopo. L'assenza di un verbale di rifiuto non trasforma la decisione in una non-decisione. La trasforma in una decisione che il datore di lavoro non è in grado di ricostruire.

Questo conta soprattutto quando la dipendente ha una caratteristica protetta o un'attività protetta nel suo fascicolo. Si consideri una dipendente che ha richiesto un adattamento diciotto mesi fa, o che ha usufruito di un congedo protetto, o che ha sollevato un reclamo. Se in seguito non le vengono mostrate opportunità, ha una potenziale causa per ritorsione, e le cause per ritorsione sono la categoria più comune ricevuta dall'EEOC. Lo standard è se l'azione dissuaderebbe un lavoratore ragionevole dall'intraprendere un'attività protetta, e la negazione di un'opportunità di promozione lo soddisfa agevolmente. La difesa del datore di lavoro richiede di dimostrare perché non è stata abbinata. Se la risposta è che un modello ha prodotto una classifica e i punteggi non sono stati conservati, il datore di lavoro non ha alcuna difesa da offrire, solo un'assenza.

I dati sulle prestazioni sono l'input sbagliato, e sono un prodotto dello stesso datore di lavoro

Le piattaforme fanno emergere percorsi di crescita a partire dai dati sulle prestazioni. Questo input merita più attenzione di quanta ne riceva, perché i dati sulle prestazioni non sono un'osservazione del mondo. Sono un verbale di ciò che i manager hanno scritto.

Le valutazioni dei manager presentano variazioni documentate e ben studiate in base al valutatore, alla relazione e al gruppo. Inserirle in un modello di mobilità non elimina tale variazione. Trasforma giudizi soggettivi in un input numerico, li propaga su ogni opportunità futura che la dipendente vede o non vede, e conferisce al risultato un'apparenza di oggettività analitica. L'organizzazione non ha sostituito il pregiudizio manageriale con i dati. Ha dato al pregiudizio manageriale un punteggio e una portata più ampia.

C'è un ulteriore problema specifico per i dipendenti di cui si occupa questo articolo. I verbali delle prestazioni riflettono periodi di congedo legato alla disabilità, orario ridotto, adattamento, rientro graduale, assenza per motivi medici o assistenza a familiari. Una valutazione relativa a un periodo di capacità ridotta è più bassa, e legittimamente così come descrizione di quel periodo. Un modello addestrato a identificare la prontezza a partire dallo storico delle prestazioni classificherà sistematicamente in basso i dipendenti i cui verbali contengono tali periodi, e lo farà senza che da nessuna parte nel sistema compaia una variabile etichettata come disabilità. Non è necessario che il datore di lavoro abbia dedotto la disabilità perché il risultato la rifletta. Il verbale delle prestazioni la codifica già.

Il reinserimento è un adattamento, e ora il sistema si frappone davanti ad esso

Questo è il punto che distingue la mobilità interna da ogni altra applicazione discussa in questa serie, ed è quello più suscettibile di produrre una causa che il datore di lavoro non vede arrivare.

Ai sensi dell'ADA, l'adattamento ragionevole può includere il reinserimento in una posizione vacante. Quando una dipendente non può più svolgere le funzioni essenziali del suo ruolo attuale nemmeno con un adattamento, il reinserimento in una posizione vacante per la quale è qualificata è un adattamento che il datore di lavoro è tenuto a considerare, e l'obbligo del datore di lavoro si estende all'identificazione delle posizioni vacanti, non limitandosi a invitare la dipendente a competere per esse nel modo ordinario.

Una piattaforma di mobilità interna controlla la visibilità delle posizioni vacanti. Una volta implementata, diventa il meccanismo attraverso cui i dipendenti vengono a conoscenza delle posizioni esistenti. Una dipendente nel processo di reinserimento a cui non viene mostrata una posizione vacante idonea, perché il modello le ha attribuito un punteggio basso sulla base di un verbale di prestazioni depresso dalla stessa condizione che genera la richiesta di adattamento, è stata tradita due volte dagli stessi dati.

È improbabile che l'organizzazione riconosca questo come un fallimento dell'adattamento, perché il processo di adattamento e la piattaforma di mobilità appartengono a funzioni diverse, sono gestiti da persone diverse e sono stati acquisiti per ragioni diverse. Nessuno ha chiesto se il marketplace dei talenti sarebbe diventato il meccanismo di reinserimento. Lo è diventato comunque, il giorno in cui l'elenco delle posizioni vacanti vi è confluito.

Pianificazione della successione ed età

La pianificazione della successione è nominata nella proposizione e comporta un'esposizione propria. Un modello che identifica dipendenti ad alto potenziale, prontezza per l'avanzamento, o successori per ruoli critici sta producendo una categorizzazione che determina chi riceve investimenti di sviluppo, visibilità e opportunità.

Gli input disponibili per un tale modello sono fortemente correlati all'età. L'anzianità, la fase della carriera, il tempo nel ruolo, la recenza delle credenziali, il ritmo dei precedenti avanzamenti e la forma della traiettoria professionale riflettono tutti gli anni trascorsi nella forza lavoro. Un sistema che identifica il talento emergente da questi segnali produrrà un risultato correlato all'età indipendentemente dal fatto che qualcuno lo abbia voluto, e l'ADEA non richiede l'intenzionalità. Se la categorizzazione risultante determina un investimento differenziato, il datore di lavoro ha preso una serie di decisioni di impiego su una base che non è in grado di spiegare, registrate come strategia dei talenti.

La questione di governance è la stessa che si applica a qualsiasi punteggio a livello individuale: quale azione consegue dalla categorizzazione, e se tale azione resisterebbe a una revisione come decisione di impiego piuttosto che come output analitico. Se non ne consegue nulla, il modello non produce alcun valore. Se ne consegue qualcosa, è soggetto a revisione.

Due affermazioni da eliminare

La proposizione collega due affermazioni che dovrebbero essere rimosse dalla comunicazione esterna.

La prima è che l'iniziativa si allinea agli obiettivi di diversità. Il Title VII, come modificato nel 1991, rende illecito, in relazione alla selezione o segnalazione di candidati per l'impiego o la promozione, adeguare i punteggi, utilizzare punteggi soglia diversi o altrimenti alterare i risultati di test relativi all'impiego sulla base di razza, colore, religione, sesso o origine nazionale. Il testo normativo nomina espressamente la promozione. Nulla suggerisce che le piattaforme di mobilità facciano ciò, e il punto non è che l'organizzazione abbia fatto qualcosa di sbagliato. Il punto è che una dichiarazione pubblica che collega uno strumento automatizzato per le promozioni a obiettivi demografici è un documento che l'organizzazione ha scritto, non può ritrattare, e potrebbe essere chiamata a spiegare. La formulazione accurata e più sicura è che l'organizzazione sta ampliando la gamma di dipendenti considerati per le opportunità, ha documentato la base legata al lavoro per i criteri, e monitora i risultati.

La seconda è che il sistema riduce al minimo il pregiudizio. Non esiste una base di evidenze pubbliche a sostegno di tale affermazione per gli strumenti di mobilità interna, e l'analisi degli input sopra riportata suggerisce che il meccanismo funzioni nella direzione opposta. Un'organizzazione che afferma questo ha adottato l'asserzione di un fornitore come propria rappresentazione, per iscritto, delle proprie pratiche di promozione, senza alcuna prova a sostegno.

Cosa stabilire prima della distribuzione

Sei elementi, verificabili tramite evidenze piuttosto che tramite la descrizione del fornitore, prima che un sistema di mobilità interna governi chi vede quale opportunità.

1. Determinare se la piattaforma diventerà il meccanismo di identificazione delle posizioni vacanti ai fini del reinserimento ai sensi dell'ADA. In tal caso, stabilire un percorso parallelo che non dipenda dalla classifica del modello, e nominare la persona responsabile della sua gestione.
2. Conservare, per ogni dipendente e ogni opportunità, il punteggio, gli input e la versione del modello. Una decisione di non mostrare una posizione aperta è una decisione di selezione, ed è quella che l'organizzazione sarà meno in grado di ricostruire perché non è stato generato alcun rifiuto.
3. Identificare quali dati sulle prestazioni alimentano il modello e su quale periodo, e determinare come il modello tratta i verbali contenenti periodi di congedo protetto, orario ridotto o adattamento. Se nessuno lo ha chiesto, la risposta è che li tratta come scarso rendimento.
4. Dichiarare, per ciascun costrutto valutato, a quale requisito documentato del ruolo target corrisponde. Le Uniform Guidelines si applicano alla promozione, e l'analisi dei componenti che esse prevedono richiede questo.
5. Stabilire se ai dipendenti viene detto che vengono valutati, cosa possono vedere del proprio profilo, e se possono correggerlo. Una dipendente che non può vedere perché non viene abbinata non può sollevare la questione, il che sopprime i reclami interni che altrimenti farebbero emergere il problema prima di un ricorso formale.
6. Confermare l'ambito di applicazione in base alla legge locale. Laddove l'organizzazione abbia dipendenti a New York City, uno strumento automatizzato che valuta i dipendenti ai fini della promozione rientra nella Local Law 144 indipendentemente dal fatto che l'organizzazione lo consideri un sistema di assunzione.

Conclusione

L'argomentazione evolutiva a favore della mobilità interna è valida. I dipendenti desiderano effettivamente crescita e trasparenza, il movimento interno riduce effettivamente il turnover, e le organizzazioni che fanno emergere le opportunità in modo sistematico ottengono risultati migliori rispetto alle organizzazioni che si affidano a chiunque un manager si ricordi di considerare.

Ciò che rende questi sistemi rischiosi è che operano su dipendenti anziché su candidati, e i dipendenti arrivano con storici di prestazioni, attività protette, verbali di adattamento e anzianità. Ognuno di questi è un input che il modello utilizzerà o una causa che il modello può generare. Il sistema produce inoltre le sue azioni avverse in silenzio, il che significa che l'organizzazione non verrà a conoscenza di uno schema dai reclami, perché la dipendente interessata non ha nulla di cui lamentarsi. Semplicemente, continua a non vedersi mostrare nulla.

Le organizzazioni che governeranno bene questo aspetto sono quelle che trattano la piattaforma di mobilità come un processo di promozione, la documentano come tale, ne conservano il verbale come tale, e verificano se sia silenziosamente diventata la via attraverso cui dovrebbe transitare un adattamento richiesto per legge.

Riferimenti

• Americans with Disabilities Act of 1990, 42 U.S.C. § 12111(9)(B), reinserimento in una posizione vacante come adattamento ragionevole; 42 U.S.C. § 12203, divieto di ritorsione.
• Age Discrimination in Employment Act, 29 U.S.C. § 621 et seq.
• Burlington Northern & Santa Fe Railway Co. v. White, 548 U.S. 53 (2006), criterio per l'azione sostanzialmente pregiudizievole nelle cause di ritorsione.
• New York City Local Law 144 of 2021, Automated Employment Decision Tools, che disciplina gli strumenti utilizzati per valutare i dipendenti ai fini della promozione.
• Titolo VII del Civil Rights Act del 1964, come modificato, 42 U.S.C. § 2000e-2, incluso il § 2000e-2(l).
• US Airways, Inc. v. Barnett, 535 U.S. 391 (2002), riassegnazione e sistemi di anzianità.
• Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures, 29 C.F.R. Part 1607, §§ 1607.4 e 1607.15; requisiti di tenuta dei registri EEOC, 29 C.F.R. Part 1602.