Qué es el sistema
Se describe una plataforma de movilidad interna con inteligencia artificial como una herramienta de activación del talento. Compara las competencias de los empleados con las vacantes internas, muestra trayectorias de desarrollo personalizadas a partir de datos de desempeño, respalda la planificación de sucesión y reduce la rotación al ayudar a las personas a encontrar su próximo puesto sin salir de la organización. El planteamiento es de carácter formativo y, por lo general, la intención es genuina.
El sistema también es un sistema de selección para ascensos, y debe ser gobernado como tal. Determina a qué empleados se les muestran qué oportunidades, cuáles son identificados como preparados y cuáles se proponen a los responsables de contratación que consideran candidatos internos. La falta de ascenso y la falta de traslado son teorías reconocidas de responsabilidad conforme al Título VII, la Ley de Discriminación por Edad en el Empleo (ADEA) y la Ley para Personas con Discapacidades (ADA). Las Directrices Uniformes sobre Procedimientos de Selección de Empleados se aplican, según su propio texto, a los procedimientos de selección que afectan la contratación, el ascenso y otras oportunidades de empleo, no solo a la contratación externa. La Ley Local 144 de la Ciudad de Nueva York alcanza a las herramientas automatizadas de decisión laboral utilizadas para evaluar a empleados con fines de ascenso, además de para seleccionar candidatos, un aspecto de alcance que las organizaciones que implementan plataformas de movilidad interna suelen pasar por alto porque consideran que la ley se refiere únicamente a la contratación.
La posición de Novara Consulting Group es que los sistemas de movilidad interna conllevan un riesgo de gobernanza mayor que los sistemas de selección externa, por razones específicas a la población sobre la que actúan, y que es precisamente el planteamiento formativo el que permite que ese riesgo no se examine.
La acción adversa que nadie registra
La contratación externa genera un registro. El candidato solicita el puesto, el empleador recibe la solicitud, se toma una decisión y se envía un rechazo. Ambas partes saben que algo ocurrió.
La movilidad interna funciona de otra manera. El sistema determina qué vacantes aparecen en el feed de un empleado. Una empleada que no es emparejada con un puesto no recibe un rechazo, porque nunca solicitó el puesto. Nunca vio la publicación. No hay solicitud, ni registro de decisión, ni notificación, ni nada que ella pueda impugnar. Desde su perspectiva, no ocurrió absolutamente nada, que es precisamente la razón por la que nada se examina.
La ausencia de un registro de rechazo no convierte la decisión en una no decisión. La convierte en una decisión que el empleador no puede reconstruir.
Desde la perspectiva del empleador, se tomó una decisión de selección. Un algoritmo determinó que esta empleada no era candidata para esa oportunidad, según criterios que el empleador no redactó, utilizando datos que el empleador no validó para este fin. La ausencia de un registro de rechazo no convierte la decisión en una no decisión. La convierte en una decisión que el empleador no puede reconstruir.
Esto importa sobre todo cuando la empleada tiene en su expediente una característica protegida o una actividad protegida. Consideremos a una empleada que solicitó una adaptación hace dieciocho meses, o que tomó una licencia protegida, o que presentó una queja. Si posteriormente no se le muestran oportunidades, ella tiene una reclamación por represalias, y las reclamaciones por represalias son la categoría más común que recibe la EEOC. El criterio es si la acción disuadiría a un trabajador razonable de participar en una actividad protegida, y la denegación de una oportunidad de ascenso cumple con creces ese criterio. La defensa del empleador exige demostrar por qué no fue emparejada. Si la respuesta es que un modelo generó una clasificación y las puntuaciones no se conservaron, el empleador no tiene defensa que ofrecer, solo una ausencia.
Los datos de desempeño son el insumo equivocado, y son producto del propio empleador
Las plataformas muestran trayectorias de crecimiento a partir de datos de desempeño. Ese insumo merece más escrutinio del que recibe, porque los datos de desempeño no son una observación del mundo. Son un registro de lo que los gerentes anotaron.
Las calificaciones de los gerentes presentan una variación documentada y bien estudiada según el evaluador, la relación y el grupo. Introducirlas en un modelo de movilidad no elimina esa variación. Convierte juicios subjetivos en un insumo numérico, los propaga a través de cada oportunidad futura que se muestre o no se muestre a la empleada, y le confiere al resultado la apariencia de objetividad analítica. La organización no ha sustituido el sesgo gerencial por datos. Le ha dado al sesgo gerencial una puntuación y un alcance más amplio.
Existe un problema adicional específico para las empleadas que interesan a este artículo. Los registros de desempeño reflejan períodos de licencia relacionada con discapacidad, horario reducido, adaptación, reincorporación gradual, ausencia médica o cuidado de dependientes. Una calificación que cubre un período de capacidad reducida es más baja, y legítimamente así como descripción de ese período. Un modelo entrenado para identificar preparación a partir del historial de desempeño clasificará sistemáticamente por debajo a las empleadas cuyos registros contengan tales períodos, y lo hará sin que aparezca en ningún lugar del sistema una variable etiquetada como discapacidad. El empleador no necesita haber inferido la discapacidad para que el resultado la refleje. El registro de desempeño ya la codifica.
La reasignación es una adaptación, y el sistema ahora se interpone delante de ella
Este es el punto que distingue la movilidad interna de cualquier otra aplicación analizada en esta serie, y es el que con mayor probabilidad generará una reclamación que el empleador no ve venir.
Conforme a la ADA, la adaptación razonable puede incluir la reasignación a un puesto vacante. Cuando una empleada ya no puede desempeñar las funciones esenciales de su puesto actual ni siquiera con adaptaciones, la reasignación a un puesto vacante para el cual está calificada es una adaptación que el empleador está obligado a considerar, y la obligación del empleador se extiende a identificar las vacantes en lugar de simplemente invitar a la empleada a competir por ellas de la manera habitual.
Una plataforma de movilidad interna controla la visibilidad de las vacantes. Una vez implementada, se convierte en el mecanismo mediante el cual los empleados se enteran de qué puestos existen. Una empleada en el proceso de reasignación a la que no se le muestra una vacante adecuada, porque el modelo la calificó mal con base en un registro de desempeño deprimido precisamente por la misma condición que generó la solicitud de adaptación, ha sido perjudicada dos veces por los mismos datos.
Es poco probable que la organización reconozca esto como un fallo en el proceso de adaptación, porque el proceso de adaptación y la plataforma de movilidad pertenecen a funciones distintas, están a cargo de personas diferentes y se adquirieron por razones diferentes. Nadie se preguntó si el mercado de talento se convertiría en el mecanismo de reasignación. Se convirtió en uno de todos modos, el día en que la lista de vacantes se trasladó a esa plataforma.
Planificación de sucesión y edad
La planificación de sucesión se menciona en la propuesta y conlleva su propia exposición. Un modelo que identifica empleados de alto potencial, preparación para el ascenso o sucesores para puestos críticos está generando una categorización que determina quién recibe inversión en desarrollo, visibilidad y oportunidades.
Los insumos disponibles para un modelo así están fuertemente correlacionados con la edad. La antigüedad, la etapa profesional, el tiempo en el puesto, la reciente obtención de credenciales, el ritmo de ascensos previos y la forma de la trayectoria profesional reflejan todos los años en el mercado laboral. Un sistema que identifica talento emergente a partir de estas señales producirá un resultado con un patrón etario, se haya pretendido o no, y la ADEA no exige intencionalidad. Si la categorización resultante impulsa una inversión diferenciada, el empleador ha tomado una serie de decisiones de empleo sobre una base que no puede explicar, registrada como una estrategia de talento.
La cuestión de gobernanza es la misma que se aplica a cualquier puntuación a nivel individual: qué acción se deriva de la categorización, y si esa acción resistiría una revisión como decisión de empleo y no como simple resultado analítico. Si no se deriva ninguna acción, el modelo no produce valor. Si se deriva alguna acción, es revisable.
Dos afirmaciones que eliminar
La propuesta lleva adjuntas dos afirmaciones que deberían eliminarse de la comunicación externa.
La primera es que la iniciativa se alinea con los objetivos de diversidad. El Título VII, tal como fue modificado en 1991, establece que es ilegal, en relación con la selección o remisión de candidatos para empleo o ascenso, ajustar puntuaciones, usar puntos de corte diferentes o alterar de cualquier otra forma los resultados de pruebas relacionadas con el empleo por motivos de raza, color, religión, sexo u origen nacional. El texto legal menciona expresamente el ascenso. Nada indica que las plataformas de movilidad hagan esto, y el punto no es que la organización haya hecho algo incorrecto. El punto es que una declaración pública que vincule una herramienta automatizada de ascenso con objetivos demográficos es un documento que la organización redactó, no puede retractar y que puede tener que explicar. La formulación más precisa y segura es que la organización está ampliando el rango de empleados considerados para oportunidades, ha documentado la base relacionada con el puesto para los criterios utilizados y supervisa los resultados.
La segunda es que el sistema minimiza el sesgo. No existe una base de evidencia pública que respalde esa afirmación para las herramientas de movilidad interna, y el análisis de insumos anterior sugiere que el mecanismo funciona en sentido contrario. Una organización que afirma esto ha adoptado la afirmación de un proveedor como una representación propia sobre sus prácticas de ascenso, por escrito, sin fundamento.
Qué establecer antes de la implementación
Seis puntos, verificables mediante evidencia y no mediante la descripción del proveedor, antes de que un sistema de movilidad interna determine quién ve qué oportunidad.
- Determinar si la plataforma se convertirá en el mecanismo de identificación de vacantes para la reasignación bajo la ADA. Si es así, establecer una vía paralela que no dependa de la clasificación del modelo, y nombrar a la persona responsable de operarla.
- Conservar, para cada empleado y cada oportunidad, la puntuación, los insumos y la versión del modelo. Una decisión de no mostrar una vacante es una decisión de selección, y será la que la organización menos pueda reconstruir, porque no se generó ningún rechazo.
- Identificar qué datos de desempeño alimentan el modelo y durante qué período, y determinar cómo trata el modelo los registros que contienen licencias protegidas, horarios reducidos o períodos de adaptación. Si nadie lo ha preguntado, la respuesta es que los trata como bajo desempeño.
- Indicar, para cada constructo puntuado, a qué requisito documentado del puesto de destino corresponde. Las Directrices Uniformes se aplican al ascenso, y el análisis de componentes que contemplan lo exige.
- Establecer si se informa a los empleados de que están siendo evaluados, qué pueden ver sobre su propio perfil y si pueden corregirlo. Una empleada que no puede ver por qué no se le está emparejando no puede plantearlo, lo cual suprime las quejas internas que de otro modo sacarían el problema a la luz antes de que llegue una demanda.
- Confirmar el alcance conforme a la legislación local. Cuando la organización tiene empleados en la Ciudad de Nueva York, una herramienta automatizada que evalúa a empleados para ascenso queda comprendida en la Ley Local 144, independientemente de que la organización la considere o no un sistema de contratación.
Conclusión
El argumento formativo a favor de la movilidad interna es sólido. Los empleados sí desean crecimiento y transparencia, el movimiento interno sí reduce la rotación, y las organizaciones que muestran oportunidades de manera sistemática obtienen mejores resultados que las que dependen de en quién se le ocurra pensar a un gerente.
Lo que hace riesgosos a estos sistemas es que operan sobre empleados y no sobre solicitantes, y los empleados llegan con historiales de desempeño, actividad protegida, registros de adaptación y antigüedad. Cada uno de esos elementos es un insumo que el modelo usará o una reclamación que el modelo puede generar. El sistema además produce sus acciones adversas en silencio, lo que significa que la organización no se enterará de un patrón a través de quejas, porque la empleada afectada no tiene nada de qué quejarse. Simplemente sigue sin que se le muestren cosas.
Las organizaciones que gobernarán esto bien son las que tratan la plataforma de movilidad como un proceso de ascenso, la documentan como tal, conservan el registro como tal, y verifican si se ha convertido silenciosamente en la vía por la que se supone que debe transitar una adaptación exigida legalmente.
Referencias
- Ley para Personas con Discapacidades de 1990 (Americans with Disabilities Act of 1990), 42 U.S.C. § 12111(9)(B), reasignación a un puesto vacante como adaptación razonable; 42 U.S.C. § 12203, prohibición de represalias.
- Ley de Discriminación por Edad en el Empleo, 29 U.S.C. § 621 y siguientes
- Burlington Northern & Santa Fe Railway Co. v. White, 548 U.S. 53 (2006), estándar para la acción materialmente adversa en reclamos de represalias.
- Ley Local 144 de 2021 de la ciudad de Nueva York, Herramientas Automatizadas de Decisión en el Empleo, que abarca herramientas utilizadas para evaluar a empleados para ascensos.
- Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, en su versión enmendada, 42 U.S.C. § 2000e-2, incluyendo el § 2000e-2(l).
- US Airways, Inc. v. Barnett, 535 U.S. 391 (2002), reasignación y sistemas de antigüedad.
- Directrices Uniformes sobre Procedimientos de Selección de Empleados, 29 C.F.R. Parte 1607, §§ 1607.4 y 1607.15; requisitos de mantenimiento de registros de la EEOC, 29 C.F.R. Parte 1602.