Promotion par inférence : systèmes de mobilité interne, données de performance, et l'accommodement qu'ils interrompent

Ce qu'est le système

Une plateforme de mobilité interne basée sur l'intelligence artificielle est présentée comme un outil d'activation des talents. Elle associe les compétences des employés aux postes vacants en interne, fait émerger des parcours de développement personnalisés à partir des données de performance, soutient la planification de la succession et réduit le turnover en aidant les personnes à trouver leur prochain poste sans quitter l'entreprise. La présentation est axée sur le développement et l'intention est généralement sincère.

Le système est également un système de filtrage des promotions, et il devrait être gouverné comme tel. Il détermine quels employés se voient proposer quelles opportunités, lesquels sont identifiés comme prêts, et lesquels sont proposés aux responsables du recrutement examinant des candidats internes. Le défaut de promotion et le défaut de transfert sont des théories de responsabilité établies en vertu du Titre VII, de l'Age Discrimination in Employment Act (ADEA) et de l'Americans with Disabilities Act (ADA). Les Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures s'appliquent, selon leurs propres termes, aux procédures de sélection affectant l'embauche, la promotion et d'autres opportunités d'emploi, et non uniquement au recrutement externe. La Local Law 144 de la ville de New York s'étend aux outils automatisés de décision en matière d'emploi utilisés pour évaluer les employés en vue d'une promotion, tout comme pour présélectionner des candidats — un point de portée que les organisations déployant des plateformes de mobilité interne manquent systématiquement, car elles considèrent cette loi comme ne concernant que l'embauche.

La position de Novara Consulting Group est que les systèmes de mobilité interne comportent un risque de gouvernance plus élevé que les systèmes de présélection externe, pour des raisons propres à la population sur laquelle ils agissent, et que c'est précisément le cadrage développemental qui permet à ce risque de rester inexaminé.

La mesure défavorable que personne n'enregistre

Le recrutement externe génère une trace. Le candidat postule, l'employeur reçoit la candidature, une décision est prise, et un refus est envoyé. Les deux parties savent que quelque chose s'est produit.

La mobilité interne fonctionne différemment. Le système détermine quelles offres apparaissent dans le fil d'un employé. Une employée qui n'est associée à aucun poste ne reçoit pas de refus, car elle n'a jamais postulé. Elle n'a jamais vu l'annonce. Il n'y a ni candidature, ni trace de décision, ni notification, et rien qu'elle puisse contester. De son point de vue, rien ne s'est produit, ce qui explique précisément pourquoi rien n'est examiné.

L'absence de trace de refus ne transforme pas la décision en non-décision. Elle la transforme en une décision que l'employeur ne peut pas reconstituer.

Du point de vue de l'employeur, une décision de sélection a bien été prise. Un algorithme a déterminé que cette employée n'était pas candidate à cette opportunité, selon des critères que l'employeur n'a pas rédigés, à partir de données que l'employeur n'a pas validées à cette fin. L'absence de trace de refus ne transforme pas la décision en non-décision. Elle la transforme en une décision que l'employeur ne peut pas reconstituer.

Cela importe le plus lorsque l'employée possède une caractéristique protégée ou a exercé une activité protégée figurant dans son dossier. Considérez une employée qui a demandé un aménagement il y a dix-huit mois, ou qui a pris un congé protégé, ou qui a déposé une plainte. Si elle n'est par la suite jamais mise en avant pour des opportunités, elle dispose d'un motif de représailles, et les plaintes pour représailles constituent la catégorie la plus courante reçue par l'EEOC. Le critère est de savoir si l'action dissuaderait un travailleur raisonnable d'exercer une activité protégée, et le refus d'une opportunité de promotion satisfait aisément ce critère. La défense de l'employeur exige de démontrer pourquoi elle n'a pas été associée à l'opportunité. Si la réponse est qu'un modèle a produit un classement et que les scores n'ont pas été conservés, l'employeur n'a aucune défense à opposer, seulement une absence.

Les données de performance constituent la mauvaise entrée, et elles sont le propre produit de l'employeur

Les plateformes font émerger des parcours de développement à partir des données de performance. Cette donnée d'entrée mérite plus d'examen qu'elle n'en reçoit, car les données de performance ne sont pas une observation du monde. Elles sont un enregistrement de ce que les managers ont consigné par écrit.

Les évaluations des managers présentent des variations documentées et bien étudiées selon l'évaluateur, la relation et le groupe. Les intégrer dans un modèle de mobilité ne supprime pas cette variation. Cela transforme des jugements subjectifs en une donnée numérique, les propage à travers chaque opportunité future que l'employée se voit ou non présenter, et confère au résultat l'apparence d'une objectivité analytique. L'organisation n'a pas remplacé le biais managérial par des données. Elle a donné au biais managérial un score et une portée plus étendue.

Il existe un problème supplémentaire propre aux employés dont traite cet article. Les dossiers de performance reflètent des périodes de congé lié à un handicap, d'horaires réduits, d'aménagement, de retour progressif, d'absence médicale ou de tâches d'aidant. Une évaluation couvrant une période de capacité réduite est plus basse, et à juste titre en tant que description de cette période. Un modèle entraîné à identifier la préparation à partir de l'historique de performance classera systématiquement plus bas les employés dont les dossiers contiennent de telles périodes, et il le fera sans qu'aucune variable étiquetée « handicap » n'apparaisse nulle part dans le système. L'employeur n'a pas besoin d'avoir inféré un handicap pour que le résultat en suive la trace. Le dossier de performance l'encode déjà.

Le reclassement est un aménagement, et le système se trouve désormais devant lui

C'est le point qui distingue la mobilité interne de toutes les autres applications évoquées dans cette série, et c'est celui le plus susceptible de produire une plainte que l'employeur ne voit pas venir.

En vertu de l'ADA, un aménagement raisonnable peut inclure le reclassement vers un poste vacant. Lorsqu'une employée ne peut plus exercer les fonctions essentielles de son poste actuel même avec un aménagement, le reclassement vers un poste vacant pour lequel elle est qualifiée est un aménagement que l'employeur est tenu d'envisager, et l'obligation de l'employeur s'étend à l'identification des postes vacants plutôt qu'à la simple invitation faite à l'employée de concourir pour eux de la manière habituelle.

Une plateforme de mobilité interne contrôle la visibilité des postes vacants. Une fois déployée, elle devient le mécanisme par lequel les employés apprennent quels postes existent. Une employée engagée dans un processus de reclassement à qui aucun poste vacant approprié n'a été présenté, parce que le modèle lui a attribué un score faible sur la base d'un dossier de performance dégradé par la condition même ayant généré la demande d'aménagement, a été doublement trahie par les mêmes données.

L'organisation est peu susceptible de reconnaître cela comme un échec d'aménagement, car le processus d'aménagement et la plateforme de mobilité relèvent de fonctions différentes, sont gérés par des personnes différentes, et ont été acquis pour des raisons différentes. Personne n'a demandé si la place de marché des talents deviendrait le mécanisme de reclassement. Elle l'est devenue malgré tout, le jour où la liste des postes vacants y a été transférée.

La planification de la succession et l'âge

La planification de la succession est nommée dans la proposition et comporte sa propre exposition au risque. Un modèle qui identifie les employés à haut potentiel, la préparation à l'avancement, ou les successeurs pour des postes critiques produit une catégorisation qui détermine qui reçoit un investissement en développement, de la visibilité et des opportunités.

Les données d'entrée disponibles pour un tel modèle sont fortement corrélées à l'âge. L'ancienneté, l'étape de carrière, la durée dans le poste, la récence des qualifications, le rythme des avancements antérieurs et la forme de la trajectoire de carrière reflètent tous le nombre d'années passées dans la vie active. Un système qui identifie les talents émergents à partir de ces signaux produira un résultat corrélé à l'âge, que cela ait été voulu ou non, et l'ADEA n'exige pas d'intention. Si la catégorisation résultante entraîne un investissement différencié, l'employeur a pris une série de décisions d'emploi sur une base qu'il ne peut expliquer, consignée comme une stratégie de talents.

La question de gouvernance est la même que celle applicable à tout score au niveau individuel : quelle action découle de la catégorisation, et cette action résisterait-elle à un examen en tant que décision d'emploi plutôt qu'en tant que simple résultat analytique. Si aucune action n'en découle, le modèle ne produit aucune valeur. Si une action en découle, elle est soumise à examen.

Deux affirmations à supprimer

La proposition est accompagnée de deux affirmations qui devraient être retirées de la communication externe.

La première est que l'initiative s'aligne sur des objectifs de diversité. Le Titre VII, tel que modifié en 1991, rend illégal, en relation avec la sélection ou le référencement de candidats à l'emploi ou à la promotion, d'ajuster les scores, d'utiliser des seuils de coupure différents, ou de modifier de toute autre manière les résultats de tests liés à l'emploi en fonction de la race, de la couleur, de la religion, du sexe ou de l'origine nationale. Le texte de la loi mentionne expressément la promotion. Rien n'indique que les plateformes de mobilité agissent ainsi, et le propos n'est pas que l'organisation ait commis une faute. Le propos est qu'une déclaration publique reliant un outil automatisé de promotion à des objectifs démographiques est un document que l'organisation a rédigé, ne peut retirer, et pourrait être amenée à expliquer. La formulation exacte et plus sûre est que l'organisation élargit l'éventail des employés pris en considération pour les opportunités, a documenté le fondement professionnel des critères, et surveille les résultats.

La seconde est que le système réduit les biais. Il n'existe aucune base de preuves publique soutenant cette affirmation pour les outils de mobilité interne, et l'analyse des données d'entrée présentée ci-dessus suggère que le mécanisme fonctionne dans le sens inverse. Une organisation qui affirme cela a fait sienne l'assertion d'un fournisseur en tant que représentation de ses propres pratiques de promotion, par écrit, sans justification.

Ce qu'il faut établir avant le déploiement

Six points, à vérifier à partir de preuves plutôt que de la description du fournisseur, avant qu'un système de mobilité interne ne détermine qui voit quelle opportunité.

1. Déterminer si la plateforme deviendra le mécanisme d'identification des postes vacants pour le reclassement au titre de l'ADA. Si c'est le cas, établir une voie parallèle qui ne dépend pas du classement du modèle, et désigner la personne responsable de son fonctionnement.
2. Conserver, pour chaque employé et chaque opportunité, le score, les données d'entrée et la version du modèle. Une décision de ne pas présenter un poste est une décision de sélection, et c'est celle que l'organisation sera le moins en mesure de reconstituer, car aucun refus n'a été généré.
3. Identifier quelles données de performance alimentent le modèle et sur quelle période, et déterminer comment le modèle traite les dossiers contenant des périodes de congé protégé, d'horaires réduits ou d'aménagement. Si personne ne s'est posé la question, la réponse est qu'il les traite comme de la performance faible.
4. Indiquer, pour chaque construit noté, à quelle exigence documentée du poste visé il correspond. Les Uniform Guidelines s'appliquent à la promotion, et l'analyse par composantes qu'elles prévoient l'exige.
5. Établir si les employés sont informés qu'ils sont notés, ce qu'ils peuvent voir de leur propre profil, et s'ils peuvent le corriger. Une employée qui ne peut pas voir pourquoi elle n'est pas associée à des opportunités ne peut pas le signaler, ce qui supprime les plaintes internes qui, autrement, feraient remonter le problème avant qu'une plainte formelle ne soit déposée.
6. Confirmer la portée au regard de la loi locale. Lorsque l'organisation emploie des personnes à New York, un outil automatisé évaluant les employés en vue d'une promotion relève de la Local Law 144, que l'organisation le considère ou non comme un système d'embauche.

Conclusion

L'argument développemental en faveur de la mobilité interne est solide. Les employés souhaitent effectivement de la croissance et de la transparence, la mobilité interne réduit effectivement le turnover, et les organisations qui présentent systématiquement des opportunités obtiennent de meilleurs résultats que celles qui dépendent de qui un manager se trouve penser à mentionner.

Ce qui rend ces systèmes risqués, c'est qu'ils opèrent sur des employés plutôt que sur des candidats, et les employés arrivent avec des historiques de performance, des activités protégées, des dossiers d'aménagement, et de l'ancienneté. Chacun de ces éléments est soit une donnée d'entrée que le modèle utilisera, soit une plainte que le modèle peut générer. Le système produit également ses mesures défavorables en silence, ce qui signifie que l'organisation n'apprendra pas l'existence d'un schéma par le biais de plaintes, car l'employée concernée n'a rien à signaler. Elle constate simplement, continuellement, qu'on ne lui montre rien.

Les organisations qui géreront bien cela sont celles qui traitent la plateforme de mobilité comme un processus de promotion, la documentent comme telle, en conservent la trace comme telle, et vérifient si elle n'est pas devenue discrètement la voie par laquelle un aménagement légalement requis est censé transiter.

Références

• Americans with Disabilities Act of 1990, 42 U.S.C. § 12111(9)(B), reclassement vers un poste vacant en tant qu'aménagement raisonnable ; 42 U.S.C. § 12203, interdiction des représailles.
• Age Discrimination in Employment Act, 29 U.S.C. § 621 et seq.
• Burlington Northern & Santa Fe Railway Co. v. White, 548 U.S. 53 (2006), norme relative à l'action matériellement préjudiciable dans les plaintes pour représailles.
• New York City Local Law 144 of 2021, Automated Employment Decision Tools, couvrant les outils utilisés pour évaluer les employés en vue d'une promotion.
• Titre VII du Civil Rights Act de 1964, tel que modifié, 42 U.S.C. § 2000e-2, y compris § 2000e-2(l).
• US Airways, Inc. v. Barnett, 535 U.S. 391 (2002), réaffectation et systèmes d'ancienneté.
• Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures, 29 C.F.R. Part 1607, §§ 1607.4 et 1607.15 ; exigences de tenue de dossiers de l'EEOC, 29 C.F.R. Part 1602.